Itt nem arról beszélünk, hogy meséljünk egy alkalmazottnak, akivel a menedzser konfliktusba kerülne. Történelem … például elaltatni, vagy valamilyen módon hipnotizálni.
Nem erről van szó. A történetmesélés valódi hasznosságának a vezetői helyzetek kezelésében kevés köze van az elbeszélt történetekhez, de sokkal inkább azokhoz a történetekhez, amelyeket a vállalatban vagy a szervezetben élnek és élnek.
A konfliktus bármely szervezetben egy történet, amelyet a konfliktusban lévő munkavállaló tapasztal. Leggyakrabban ráadásul nem mondja el. Néha egyszerűen azért, mert nem feltétlenül érzékeli a konfliktus valódi természetét. A konfliktust ezután klasszikusan állítások, kritika, az elégedetlenség megnyilvánulása fejezi ki.
Gyakran azért is, mert a szervezet nem törekszik arra, hogy kihozza ezt a negatív történetet minden mélyben. Csak a felszíni tüneteit kezeli, és nem a mögöttes problémát.
Minden szervezet színház, ahol folyamatosan játszanak történetjátékokat. Legtöbbször a szervezetben uralkodó történet elhallgattatja - vagy legalábbis aláássa - az alkalmazottak által elmondható alternatív történeteket. Ez is magyarázza.
Az ilyen típusú helyzetekben a klasszikus vezetői válaszok gyakran az átkeretezés, a célok kitűzése, az előrehaladás mutatói. Ez annak ellenére történik, hogy az érzelmi intelligenciával kapcsolatos kutatások kimutatták, hogy sokkal valószínűbb, hogy a munkavállaló ellenálláshoz vezet, mint valódi pozitív változáshoz.
A történetmesélés segíthet ezeknek a helyzeteknek a megfelelő kezelésében azáltal, hogy felbontja a negatív megélt történelmet, és felváltja azt egy új, pozitív élő történettel. Figyelmeztetés: mind a negatív, mind az új pozitív történetnek teljesen hitelesnek kell lennie - itt nincs helye mesterséges kommunikációs ütéseknek.
A konfliktushelyzet kezelésének lépései történetmeséléssel:
1 - Dekonstruálja a negatív történetet:
Ez a negatív történet valóban életszerű: negatív történet a vezetővel, a szervezettel vagy a kollégákkal, az eljárásokkal … Vagy egyszerre. Teljesen mindegy, hogy milyen terepen zajlik a konfliktus, mert nem az a cél, hogy rámutassunk a bűnösökre, és ezen a ponton fontoljuk meg a szervezeti változásokat.
Hogyan nyilvánul meg ez a negatív történet? Mi történik, ha munka közben van? Milyen időpontokban, milyen alkalmakkor nyilvánul meg leginkább?
Ezek a kérdések, kiegészítve másokkal, a szervezeti környezettől és a konfliktushelyzettől függően, leleplezőek. A válaszok lehetőséget adnak új kérdésekre, mélyebbre ásni. A legfontosabb kérdések itt a "mi, hol, hogyan", de természetesen nem a "miért": arra törekszünk azonosítani, hogy mi történik valójában, hogy ne szerezz véleményt, véleményt. A negatív történelemben szerepet játszó tényezők azonosítása magától következik be, a csere során, az érdemi megértés munkájából.
Ezt meg lehet tenni egy kétoldalú menedzser -munkavállaló interjúban, a megértés, és nem a megrovás -büntetés céljával.
Azt mondhatjuk a menedzser itt egy kicsit terapeuta a megközelítésében - ő is és mindenekelőtt az érzelmi intelligenciát demonstrálja.
2 - A kivételek azonosítása
Az első szakasz lehetővé teszi a negatív történelem forrásainak azonosítását, de a konfliktus továbbra is fennáll. A diagnózis felállítása nem a folyamat végső célja. A negatív történelem felbontása után kb pozitívnak találja az új történet alapjait, amelyet a munkavállalóval közösen építhet fel.
Ehhez és mindig az együttműködő partnerrel folytatott együttműködés keretein belül olyan pillanatokat, eseményeket fogunk keresni ebben a negatív történelemben, amelyek során a történelem kevésbé lehet negatív, sőt pozitív, még ha rövid is. Egy történet sem lehet 100% -ban negatív, különben sem az alkalmazott, sem a menedzsere, sem talán a szervezet nem élte volna túl.
És ezeket a kivételes pillanatokat elemezni fogják.
Nem kell hosszúnak lennie. Egy és ugyanaz a beszélgetés elegendő lehet, ha az üzemmód jól van leírva.
3 - Építsen új, pozitív történetet
Hogyan válhatnának állandósulók, vagy legalábbis gyakoribbak azok a tényezők, amelyek az előző fázisban meghatározott kivételesen pozitív pillanatokban aktívak voltak? Ez a fázis új, pozitív történetet építeni. Még mindig közös konstrukció, és közös történet. Ez kiigazításokat, változtatásokat igényelhet a szervezetben, azon kívül és a karbantartás mellett, amelyek lehetővé teszik az első két fázis előrehaladását.
Három fázis, három szakasz, amely megalapozza a történetet, amely elavulttá teszi a konfliktust. Ezt követően életre kell kelteni ezt a történetet, és biztosítani kell, hogy a pozitív jelleget garantáló feltételek idővel ilyenek legyenek. Ezt követően aktív hallgatási folyamatra lesz szükség, nemcsak az érintett munkavállalónak, hanem az egész szervezetnek is, miközben figyel a fejlődésére.
Szeretne szerző lenni webhelyünkön, és megosztani tapasztalatait / szakértelmét a Mag '-ról? Lépjen kapcsolatba velünk!
