A hit válsága?
Franciaországban 10 vállalat közül 8 hajtotta végre (CAS Note * 2011)
A vezetők 85% -a hasznosnak tartja ezt a találkozót a munkavállalókra gyakorolt hatása miatt . (Journal du Management survey **)
és a munkavállalók igényesek, elkötelezettek annak biztosítása mellett, hogy hozzájárulásukat és tehetségüket megfelelően elismerjék.
Ekkor lehet hinni az egyhangúságban ennek az eszköznek az előnyeivel kapcsolatban, amely lehetővé teszi az általános menedzsment számára, hogy objektivizálja a vállalat teljesítményét, és célokat tűzzön ki, a HRD pedig döntéseket hozzon a HR -politikáról és a javadalmazásról, a vezetők pedig részt vegyenek a készségek fejlesztésében. annak csapatait.
A valóság mégis vegyesnek tűnik . A vállalatok egy részénél, bizonyára minimálisan, az éves interjút nem úgy tekintik, mint a csapatok közötti kapcsolatot. Ami még rosszabb, bizonyos körülmények között ennek az ellenkező hatása is nagy bizalmatlanságérzetet keltene.
A felmérések, ha egyszer keresztezték őket, meglepőek. Valójában mit kell megérteni, amikor ezt olvassuk:
- - A munkavállalók 46% -a úgy véli, egy értékelő interjút követően, hogy a munkájához való hozzájárulásukat nem ismerik el (CAS 2011 elemzési megjegyzés *).
- - Az értékelő interjúk 30% -a a munkavállalók teljesítményének jelentős csökkenéséhez vezet (Prof. Kugler és Denisi tanulmánya)
- - a menedzserek 91% -a azonban úgy véli, hogy az interjúk során ösztönzik és megmutatják az elismerés jeleit (IAE Lyon 2010 felmérés *)
Elkeserítő valóság a vezetők számára, akik önmaguk ellenére megtestesítik az alkalmazottak minden elvárását és reményét az interjú idején. Jól tudják, hiszen 58% fél a demotiválástól a negatív pontok kezelésével, 36% pedig a bizalmi légkör megteremtéséért küzd (Journal du Management felmérés).
A szkepticizmus kezelése: az interjúvezető kihívása
Ezekben a vállalatokban, ahol apránként mindenki elveszíti a hitét a konstruktív értékelő interjú előnyeiben, a vezetők hajlamosak ezt a gyakorlatot "tiszta HR -eszköznek" tekinteni, mert úgy érzik, nincs mozgásterük. Ami bizonyos kérdésekben igaz marad, mint pl.
- a tudósok értékelési elvének megkérdőjelezése - pszichiáterek és szociológusok, köztük a híres Christophe Dejours. Számukra az értékelés olyan elméleti és technikai nehézségek forrása, amelyeket nem sikerült megoldani. Valójában ez a szenvedés forrása. A CAS által támogatott javaslatok: "az egyéni teljesítmény értékelésének elve elősegítené az alkalmazottak közötti verseny légkörét, […] amely akár a mentális egyensúlyuk károsodását is elérheti. […] Különösen akkor, ha megjegyzik és osztályozzák a hasonló beosztású és munkakörülményekkel rendelkező alkalmazottakat a teljesítmény skálán való elhelyezésük alapján. "
- néha bonyolult karbantartási támogatások használata , terjedelmes ahhoz, hogy a használati utasítás is alátámassza, időigényes előkészítést és a rettegett csészét igényel (a menedzserek mindössze 61% -a tölt ott több mint 30 percet (Journal du Management).
- az előírt mennyiségi kritériumok felülvizsgálata , sokan, akik ritkán egyhangúak azon az alapon, hogy nem mindig mérik a mindennapi élet valóságát finomabban, mint egy matematikai egyenletet.
- a kétértelműség néha megkérdőjelezhető viselkedési kritériumok körül odáig vezetett, hogy nagy csoportokat a CHST vagy a szakszervezeti képviselők pereltek be. Például: "az eredmények elérésére irányuló vágyat és szenvedélyt mutatja, melegséget és empátiát mutat a kapcsolatokban, bátran cselekszik". A CAS * elítéli ezeket a sodródásokat, amikor a viselkedés és a személyiség közötti határ túl vékony, és valójában alkalmatlanná teszi a kritériumot a mentális egészségre való veszélyesség mellett.
- a karbantartás használatának és működésének átláthatósága s, elítélte az ANACT (2012). Az interjú kimenetelével kapcsolatos megértés hiánya pletykákat és kiábrándultságokat táplál: pletykák a kvótákról, amelyek például az alkalmazottakat kategóriákba sorolják, hogy korlátozzák a karriert vagy növeljék. A kiábrándultság is "amúgy soha nem kapom meg a kívánt képzést, 3 -szor kértem".
- üzleti kontextus: a strukturális szervezet, az aktuális események, a kommunikációs szokások és az általános légkör mind stresszfaktorok lehetnek, amelyek befolyásolják a munkavállaló észlelését.
Annyi konjunkturális pont, amellyel a menedzsernek foglalkoznia kell egy interjúban, szembenézve egy igényes alkalmazottal, de szkeptikus vagy akár „őrködik”; annyira úgy véli, hogy ez az interjú úgy nézhet ki, mint egy helikopter, és ennek eredménye igazságtalanság.
Milyen helyzetben van a menedzser?
Nyugtassa meg munkavállalóját azzal, hogy rehabilitálni szeretné a karbantartás erényeit? Kockáztathatja, hogy kimeríti magát …
Ígérd meg a "lehetetlent"? "Meglátom mit tehetek" ? Vállalja annak kockázatát, hogy a saját hierarchiájából vagy HR -ből nem kap, és még inkább kihangsúlyozza a munkavállaló csalódását.
Feladja végre az interjú lefolytatásával "az elvért"? Ezután megerősíti a munkavállaló elképzelését, miszerint őt kevéssé értékelik.
A menedzsment cselekedete, még a bizonytalanság ellenére is.
Tehát, ha magát a rendszert, az értékelési interjú folyamatát kritizálják, az nem elkerülhetetlen a menedzser számára. Hasznos dolgokat tehet vele, ha arra összpontosít, hogy megadja a munkavállalónak azt, amit elvár: elismerést, egyénenként.
Természetesen tehetségének és készségeinek elismerése, de az is, hogy túllép azon, amit a dobozok általában nem mérnek: a cél elérése érdekében tett erőfeszítéseket, a nehézségek kiküszöbölésére alkalmazott „trükköket”, a tapasztalt kudarcokat és tanulságaikat. ..
Ezután közelítsen a helyzetének, közreműködésének érzékelésének finomabb és bensőségesebb területéhez, és vállalja, hogy megbeszéli vele a félelmeket, kételyeket, az elégedetlenség és az elégedettség okait.
Szánjon időt arra, hogy kitérőt tegyen a munkáról, a világról és a szakmai életének végső soron alkotott elképzelései felé.
Felfedezni vele, hogy mi motiválja, és ha semmi sem motiválja, mi vezet rá, hogy helyesen tartsa pozícióját. És csak arra kötelezze magát, ami a hatáskörébe tartozik.
Mondjuk irreális?
Lehetséges, hogy az alkalmazott ugyanolyan gyanúsan jön ki az interjúból a rendszerrel kapcsolatban. Pedig a menedzser őszintesége és szellemi őszintesége figyelemre méltó bizalmi forrássá válhat. A legszkeptikusabb kollaboránsok számára az ok, hogy tudják, „miért dolgozik valaki”. Ez pedig menedzsment lenne: még a viharban is, megőrizve az alkalmazottal fennálló kapcsolat minőségét.
Források
http://iae.univ-lyon3.fr/la-recherche-al-iae-lyon/centre-de-recherche-magellan/groupe-ressources-humaines/enquete-rh-evaluation-du-personnel-l- Entretien- egyéni-éves-486448.kjsp? RH = 1283255657261
http://www.lemonde.fr/culture/article/2013/03/14/l- entreprise-machine-a-assessmentations_1847945_3246.html
http://www.journaldunet.com/management/diaporama/enquete-evaluation/frequence.shtml
A szerzőről
nem 
Catherine BARBON
1999 óta az Excamino SAS társalapítója.
A Gymnase du Management (Excamino SAS márka) társalapítója / főigazgatója 2010 óta
2001 óta oktató
* Párizsi Egyetem-Dauphine
* Panthéon Sorbonne - IAE de Paris
* Cachan felsőbb rendes iskolájának doktori iskolája
* A Párizsi Egyetem X Nanterre Doktori Iskolája
Szakmai weboldala: http://www.gymnasedumanagement.com/
