Az összetett és bizonytalan környezetben való döntés növeli az ítélési hibák kockázatát. Agyunk kockázatkerülő. A szervezetekben ez a kognitív torzítás a túlzottan óvatos és konformista menedzserprofiloknak kedvezhet. A vállalat döntési kultúrája teljesítménykérdés, különösen, ha növekedése az innovációs képességén alapul.
A döntéshozatal nehezebb, mint valaha. A viselkedési szabályainkat meghatározó társadalmi normák rugalmasabbá váltak, növelve a lehetőségek körét, de a kétséget és a felelősséget is. Az információmennyiség robbanásszerűen felrobbant, mivel az emberiség több információt hozott létre az elmúlt két évben, mint története során. A fogyasztás tekintetében a választások ugrásszerűen megnőttek … Henri Ford, az azonos nevű autócsoport alapítója a második világháború előtt azt mondta, hogy az autó színét addig választhatja, amíg fekete. Manapság egy joghurtbarát 280 termékreferenciához férhet hozzá … A tevékenységi ágazatokat néhány hónapon belül piacuk egész része örömmel fogadja az új gazdaság új szereplői.
A vállalatok számára soha nem látott bonyolultsággal határozzák meg stratégiájukat a folyamatosan változó környezetben.
A kockázatkerülés döntéshozó hatása
Ezzel a komplexitással az idegtudomány fejlődése segít jobban megérteni, hogyan dönt az agyunk. Számos érzelmi vagy kognitív elfogultság befolyásolja döntéseinket tudtunk nélkül: idegenkedés a kockázatoktól, veszteségektől, az azonnali előnyök túlértékelése, konformizmusra való hajlam, megerősítési elfogultság, alávetés a hatóságoknak … A kockázatkerülés különösen érdekes a döntés szempontjából . Ennek a mechanizmusnak az a célja, hogy elősegítse a faj túlélését: őseink legóvatosabb leszármazottai vagyunk, a legvakmerőbbek gyakran nem élnek elég sokáig ahhoz, hogy továbbítsák génjeiket.
Mivel a döntés kockázatvállalás, ez az elfogultság három profilú döntéshozót hozhat létre a vállalatokban:
A döntéshozó elkerüli: strucc a problémákkal szemben, hogy ne kelljen eldöntenie, hogyan oldja meg őket, hajlamos másokra átruházni a nehéz döntéseket, nem válaszol kollaboránsai kérésére, akik felkérik, hogy döntsön … Ez a hozzáállás kifizetődő lehet olyan szervezetekben, ahol a kockázatvállalást több szankcióval kell sújtani, mint a várakozást, a megfelelőséget értékesebbnek tartják, mint a teljesítményt.
A hipervezérlő döntéshozó: a hibák kockázatának csökkentése érdekében igyekszik összegyűjteni a témával kapcsolatban rendelkezésre álló összes információt, az összes tanácsadó cég ajánlásait, stb. Emellett arra is törekedhet, hogy ellenőrizze az alkalmazottai által hozott összes döntést azáltal, hogy felkéri őket azok érvényesítésére. mikro-döntések. Az ilyen típusú döntéshozók azzal a kockázattal járnak, hogy meghozzák a helyes döntést, de túl későn (például egy jó termék bevezetésével, de elmaradnak versenytársaitól), vagy elriasztják a kezdeményezést a csapatukban.
Az impulzív döntéshozó: A döntéshozatalhoz kapcsolódó stressz csökkentése érdekében cselekszik, anélkül, hogy időt szánna a vélemények összegyűjtésére vagy egy lépés visszalépésére. Fennáll a kockázata annak, hogy útközben rájövünk, hogy az irány nem helyes, és vissza kell mennünk …
A visszajelzések rendszerezése
A kockázatkerülő elfogultság hatásának csökkentése érdekében a vállalatoknak és különösen azoknak, amelyek számára az innováció a fő kérdés, valódi garanciát kell adniuk csapatuknak a hibázáshoz való jogra - mindaddig, amíg az nem önkéntes és nem ismétlődő. A humán erőforrás -fejlesztőknek biztosítaniuk kell, hogy a teljesítmény többet fizet, mint a megfelelőség, és hogy az innovációt jobban értékelik, mint az eljárásoknak való megfelelést. A szervezet döntéshozatali kultúráját továbbítják a vezetőknek szóló képzési programokban, a munkavállalók értékelésének kritériumaiban, a tapasztalatainkból levont tanulságokról való elmélkedés visszatérő gyakorlataiban (vezetői szeminárium "Tanulj hibáinkból és sikereinkből" ”, Közös fejlesztési ülések, visszajelzések a projekt után, ügyfélbemutató, költségvetési folyamat stb.)
[Megjegyzés: a konformista teljesítmény javítását célzó utasításon túl ezt a pontot kell kifejteni: miért a konformista a HRD -k? tényleg azok? Mit kell tenniük, hogy ne legyenek többé? Van -e speciális vezetői profiljuk? stb. Kifejezetten a HRD -khez és a HR funkcióban dolgozó szakemberekhez kell fordulnunk]
A tapasztalatokkal kapcsolatos visszajelzéseket rutinszerűen alkalmazzák azokban az ágazatokban, ahol a hibák emberi életet okoznak (hadsereg, légi közlekedés, sebészet stb.). Lehetővé teszik a tanulást a tapasztalatokból, a jó gyakorlatok kiaknázását, a kapcsolati feszültségek verbalizálását, hogy megakadályozzák konfliktusokká fajulását. De nincsenek kellően beépítve a napi üzleti gyakorlatokba, vagy rosszul integrálódnak, amikor valakit keresnek a hibákért, vagy jó gyakorlatokról szóló kézikönyveket írnak, amelyek összegyűjtik a port a polcokon. Carol Dweck amerikai pszichológus úgy véli, hogy a sikeres oktatás egyik legfontosabb kritériuma, hogy megtanítja a gyermeket, hogy a hibát a fejlődés lehetőségének tekintse. Mi lenne, ha ez is a kollektív teljesítmény szolgálatában álló vezetői kultúra egyik legfontosabb kritériuma lenne?
Nadine sciacca
Szerző - Nadine Sciacca -
Nadine Sciacca előadó, közvetítő és ügyvezető coach.
2016 februárjában publikálta a „Hogyan kell jó döntéseket hozni *”, amelyet a Marabout publikált, és társszerzője a „Hogyan tegyük érzelmeink legjobb szövetségeseinkké” és „Én a pozitív oktatást választottam” c.
Weblapja: www.mediation-cie.com
* Kapható az Amazon partnerünktől
