Mennyire hatékonyak az egyéni értékelések a csapat vezetésében?
Ma a legkeresettebb készségek az alkalmazottak körében az autonómia, a felelősség és a csapatszellem: minden olyan tulajdonság, amely a szakmai környezettől függően virágzik (vagy nem) … és maga a vezető készségei.
Ha a feltételek megfelelőek, a csapat hozzáférhet kollektív intelligenciájához. Ellenkező esetben minden ember saját maga lesz, és a kollektív gépezet reménytelenül fogva marad.
Az értékelő interjúkban ezért a menedzser pozíciója egyre „érzékenyebb”: hogyan kérhetsz motivációt munkatársadtól, ha te vagy a felelős a csapaton belüli létrehozásáért? Hogyan követelhető meg az autonómia, amikor az autonóm együttműködőnek definíció szerint fel kell szabadulnia a főnöke iránti engedelmességtől? Hogyan hozzon létre csapatszellemet, ha mindenki úgy érzi, hogy egyénileg ítélik meg, és bizonyos esetekben ki is fejezik? Az egyéni értékelő interjú, amely az egyes munkavállalók újbóli motiválásának tere, állítólag egyre bonyolultabbnak bizonyul a menedzser számára. Valójában ez utóbbiak aligha lehetnek egyszerre bírók és felek, és öntudatlanul ellentmondásos utasításokhoz vezethetők.
Csak egy megoldás létezik: az egyéni értékelésről a kollektív értékelésre kell áttérni. De hogyan tudja őszintén értékelni csapata kollektív teljesítményét, ha maga is érintett? Hogyan vonhatja be magát ebbe az értékelésbe anélkül, hogy elveszítené tekintélyét és önbecsülését?
Hozzon létre egy engedélyező környezetet
A sikeres kollektív értékelés bizonyos feltételeket igényel.
Először is, az értékelés hatókörét ki kell terjeszteni az egész csapatra és annak menedzserére. Csakúgy, mint az egyéni interjú, a menedzser is pontosan meghatározott kollektív értékelési időket határoz meg azáltal, hogy összehozza alkalmazottait. Ott mindenkinek képesnek kell lennie arra, hogy bátran elmondhassa véleményét, beleértve nézeteltéréseinek kifejezését, a "konfrontációk", vagy akár az építő jellegű "viták" terében. Ez nem ilyen egyszerű: a „konfliktusos” viták kockázata erőszakba fordulhat (manipuláció, megvetés, tudatlanság, elutasítás, bűntudat … Vö. Szociális terápia), ha nem gondoskodunk arról, hogy előzetesen létrehozzunk egy konkrét keretet. , figyelembe véve az egyén érzéseit és szükségleteit. Ezért a menedzsernek el kell sajátítania az ilyen munka tartását és megközelítését, amelyek mindenekelőtt a saját bizalmukon és saját alázatukon alapulnak.
A menedzsernek képesnek kell lennie arra, hogy az általa létrehozott térben elfogadja, hogy őt magát megkérdőjelezik, sőt megtámadják. Ez, miközben kellően biztonságos és kifizetődő keretet teremt, szükséges ahhoz, hogy bizalmat keltsen a csapatában. Képesnek kell lennie arra, hogy hallja, amit munkatársai mondanak neki, és pontosan kell védekeznie, miközben tudja, hogyan kell felismerni saját felelősségét, hiányosságait, korlátait, tévedési és / vagy előrehaladási határát: , alázatosnak lenni. Képesnek kell lennie arra, hogy elfogadja önmagát, és meg kell mutatnia magát olyannak, amilyen, motivációjában, lelkesedésében, de sebezhetőségében is, elismert hatóságként, hozzáértőként, ugyanakkor esendőként és korlátozottan is. Azt is kell tudja, hogyan kell felismerni és megbecsülni alkalmazottai tekintélyét és készségeit, miközben elfogadja, hogy azoknak is vannak hibái és korlátai.
Fogadja el félelmeit annak érdekében, hogy használni tudja őket
Az ilyen interperszonális készségeken, valamint a know-how-n lehet dolgozni. Ahhoz, hogy alázatosabbak és magabiztosabbak legyünk, nemcsak tudnunk kell, hogyan ismerjük fel értékeinket és készségeinket, hanem mindenekelőtt meg kell tanulnunk jobban szembenézni nehézségeinkkel, abból, amit valójában érzünk: kételyeinkből, félelmeinkből, gyanúinkból … Annyi érzés, amit először ismernünk kell - és / vagy meg kell tanulnunk - felismerni önmagunkban.
Mindannyiunknak nagyon valós félelmei vannak. Téves azt hinni, hogy a félelmeink elűzésével fogunk kijutni nehézségeinkből. Éppen ellenkezőleg, ha megtanuljuk elfogadni őket, az arcukba nézni (vagy akár miért nem szeretni őket), akkor jobban fel tudjuk fogni a számunkra jelentkező veszélyeket: ez a veszély valós vagy csak képzelt ? Valóban megkockáztatom, hogy elutasítanak ilyenek és ilyenek, vagy a csapatom, vagy nem öntudatlanul játszom vissza a múltamban tapasztalt kizárást? Tényleg megkockáztatom, hogy megaláznak, megvetnek, tréfának vesznek?
El kell kergetnünk a tökéletesség iránti igényünket is, amelyet a múltunkban igazságtalanul belénk oltottak: éppen ellenkezőleg tökéletlenségeinkből, kudarcainkból, elfogadott hibáinkból (lásd becslés), hogy jobban megtaláljuk magunkat, összekapcsolódjunk és intelligensek legyünk együtt.
Útban a kollektív intelligencia felé
Ennek a hallgatási és elmélkedési munkának köszönhetően a menedzser egyre jobban meg tudja teremteni a bizalom teret, lehetővé téve a csapattagok számára, hogy saját autonómiájuk és felelősségük alapján együtt építsenek, és szolidaritást és bajtársiasságot generáljanak. Lehetővé teszi alkalmazottai számára, hogy szabadabban, intelligensebben szembeszálljanak egymással, beleértve vezetőiket is, anélkül, hogy félnének a zaklatástól vagy elutasítástól.
Menedzserükkel ezután képesek lesznek ténylegesen megkérdőjelezni egymást, érzékelni és kölcsönösen felismerni szükségleteiket, valamint a szükséges kollektív fejlesztéseket és átalakításokat (beleértve az egyéni átalakulásokat is), egyidejűleg szervezetük és vállalatuk igényeivel.
Így kevésbé lesz szó egyéni teljesítmények értékeléséről - amelyek ebből a szögből nézve már nem a kollektív teljesítmény okai, hanem valóban következményei -, mint az együttesen értékelje a kollektív teljesítmény karjait úgy, hogy elsőbbséget élvez azokkal az akadályokkal, amelyek akadályozzák a csapat optimális együttműködését, beleértve a kapcsolati akadályokat is.
Továbbá, ha a menedzser képes megteremteni a csapatában az ilyen őszinteség, a szólásszabadság feltételeit, akkor képes lesz megakadályozni munkatársai személyes megítélésétől való félelmet, túl gyakran a feszültségek és elzáródások okán. Lehetővé teszi a cserét, amely az egyes személyek tapasztalatainak valóságán alapul, szükségletein és szenvedésein alapulva, amelyek most kifejezhetők, lehetővé téve nemcsak a csoport nehézségeinek és sikereinek kollektív értékelését, hanem a feltételeket is munkakörnyezete: szervezés, felügyelet, piac, vásárlók, verseny, közös értékek, az általános érdekű tevékenység érzése stb.
Így lesz a konfrontáció, a „konstruktív konfliktusok” tere a csapat munkájának hajtóereje. Más szóval, a kollektív intelligenciájáról.
