"Jó menedzsernek" lenni vagy legalábbis annak tekinteni, természetesen nem mindenkinek adatik meg. Sőt, manapság az elvárások, szerepek és összefüggések kétértelműbbé és összetettebbé váltak az elmúlt évtizedekben. Magukat a vezetői tekintély alapjait fokozatosan újragondolták, megkérdőjelezték, és továbbra is azok, különösen a társadalmi, szervezeti, kulturális és technológiai fejlemények miatt.
És ez általában anélkül, hogy a menedzserek valóban észrevették volna, és kísérniük kellett volna ezeket az új dinamikákat és változásokat. Annál is inkább, mivel a menedzser szerepében rejlő tekintély fogalma többnyire implicit, mint explicit. Ennek eredményeképpen kontúrjai az idő múlásával egyre homályosabbak lettek.
Több dimenzió a tekintélyben
A menedzser jogosultsága valójában több többé -kevésbé megjelölt dimenzión alapulhat. Akár:
- a „hierarchikus és kontroll” dimenzió, amely eddig a 20. század eleje óta uralkodó volt, és ennek következménye a munkavállalók alárendeltsége,
- a menedzser „karizmatikus” és egyedibb dimenziója,
- a készségekhez, kompetenciákhoz és tapasztalatokhoz kapcsolódó dimenzió.
Ezenkívül maga a jogosultság kérdése túlmutat a menedzseren. Ez abban az értelemben, hogy függ a vállalat kultúrájától, szervezetétől és egyre inkább információáramlási módszereitől, valamint az új követelmények megjelenésétől a munkavállalók részéről.
Amikor a digitális forradalmasítja a tekintélyt
A szabadság kezelésének és érvényesítésének példája ezen a ponton a menedzser szerepének alakulására utal. Ha korábban a menedzsert kifejezetten az alkalmazottai és a kapcsolatok közötti kölcsönhatások kérték, amikor a szabadság tervezéséről és ütemezéséről volt szó, ma sok vállalat esetében a valóság lényegesen más lett. Mivel a szervezetek így fokozatosan hajtották végre a szabadságkérések és -ellenőrzések számítógépes áramlását, hányan találnak most olyan folyamatokat, amelyek révén az alkalmazottak közvetlenül online intézhetik kérelmeiket anélkül, hogy különösebb információcsere lenne a vezetőjükkel? A menedzserek, akik szintén belefulladtak az e -mailek áramlásába, néhányan az érvényesítési kérelmek mellett haladnak el, és a HR emlékezteti őket arra, hogy nem kattintottak időben az "érvényesítés" gombra. Vagy ami még rosszabb, szembesülnek azzal a tényszerű következménnyel, hogy alkalmazottaik néhány nap szabadságon kívül vannak, ha a kérelmek kifejezett visszautasítások hiányában "alapértelmezés szerint érvényesnek" minősülnek.
És mi a helyzet a menedzser pozícionálásával, aki csapatával együtt olyan szervezetekbe kezdett, amelyek mátrixsá váltak, lehetővé téve alkalmazottainak, hogy közvetlenebb módon lépjenek kapcsolatba az érdekelt felekkel. Ez bármi legyen is a szervezetben betöltött pozíciójuk, különösen a projektmódok fejlesztésének és az egyre könnyebb és együttműködő kommunikációs eszközöknek köszönhetően? Vagy a menedzserek, akik a szokásos vezetői értékelési folyamatoktól függetlenül fokozatosan megbékélnek az interakció és alkalmazottaik készségeinek azonosítására szolgáló rendszerekkel? Hány menedzser fog így valószínűleg többet megtudni munkatársairól hálózatokon és közösségi médiákon keresztül, mint például a Linkedin, a Viadeo, a Twitter stb. hogy a cégükben alkalmazott HR -eszközök alapján?
Új kihívások a vezetők számára
Ezért milyen testtartást és megközelítést kell fejleszteni menedzserként a digitális korban? Mind az új elvárásokra válaszul, mind a játékszabályok változásaira tekintettel, ahol egy olyan világban, amelyben az információ hozzáférhetőbbé, azonnalibbá és keresztirányúbbá vált, a menedzser egyre kevésbé van "a legjobb öv" helyzetében. lefelé és alulról felfelé történő elosztás. Annyi új valóság, amely a differenciálás új kérdéseivel szembesül, és egyre inkább más menedzsment megközelítésekre összpontosít, mint azokra, amelyekre eddig támaszkodott.
Ebből a szempontból tehát miért ne kezdhetnénk egyszerűen menedzserként, ha újra kapcsolatba lépnénk a tekintély fogalmának és etimológiai jelentésével, és ezért azzal az elképzeléssel, hogy "aki növeli", "aki növekedést kelt" ??
A menedzser így a "tehetségek katalizátora", "a lehetőségek és kezdeményezések felszabadítója", "személyközi segítő" lesz, mind az egyén, mind a kollektíva szolgálatában , az együttműködés fejlesztésére, a kreativitás elősegítésére, az interperszonális konfliktusok kezelésére és a motiváció és az elkötelezettség feltételeinek megkönnyítésére. Más szóval, sok olyan összetevő, amely különösen elősegíti annak legitimálását a jelenlegi korszakban, együttműködőinek szemében. És ezáltal olyan tekintélyt kell kialakítani, amely a bizalomra épül, és ennek eredményeképpen természetesebb módon az emberi kapcsolatokra összpontosító kompetenciákat, képességeket és viselkedést eredményez.
Mindenesetre, egy menedzser, aki képes "növelni, fejleszteni és növelni" munkatársait, csapatát, ma különösen fokozza együttműködőinek tapadását és elismerését, mint egy menedzser, aki előnyben részesíti az irányítást és hivatkozást a szervezeti állapotára, problémák esete . Sőt, általában jó a természetes tekintély és az elismert legitimitás hiánya miatt, hogy egy menedzser akkor nagyobb valószínűséggel esik bele az "önkényuralomba", a kényszerbe, " Én vagyok a menedzsered, kérem, hogy ezt tegye, és ez így van … ". És ebben az esetben, minél kevésbé érti meg és fogadja el a vezetői döntést a munkavállaló, annál kevésbé mérvadó, és ezért annál inkább megköveteli a kötelező érvényű intézkedések végrehajtását, hogy hatékony legyen.
Hadd menjen
Az azonban tény, hogy a hierarchikus testtartásból való kilépés ebben alapvetően nem nyilvánvaló, hiszen ehhez elengedési képességre van szükség, és le kell győzni bizonyos félelmeket, bizonyos hiteket, amelyek a szerepéhez, szerepéhez, hatalmához és a szervezetben elfoglalt pozíciójához kapcsolódnak. Főleg, hogy mi is kissé "skizofrén" korszakot élünk. Ez ötvözi azt az elképzelést, hogy a menedzser elfogadja és megengedi a kudarcot tágabb értelemben, előmozdítja a mozgékonyabb és innovatívabb megközelítéseket csapatain belül, miközben az alárendeltség által szabályozott működési keretek között marad, ami a szabályok és a szankcionálási jog tényleges tiszteletben tartását eredményezi.
Olyan sok valóság, amely megköveteli, hogy a menedzser egyre jobban fejlessze érzelmi intelligenciáját, vezetői bátorságát és érdeklődését, hogy jobban megismerje alkalmazottait, jobban megértse motiváló tényezőiket, szükségleteiket, erősségeiket, felelősségüket, munkájukat és lehetőségeiket. . Miközben egyre inkább azon dolgozik, hogy figyelmen kívül hagyja az egóját, neki kell szélesebb körben megnyílnia csapata tagjainak elképzelései előtt, elfogadnia az autonómiájuk és egyéni ritmusuk növekedését, és integrálnia azt az elképzelést, hogy vezetői törekvése, hogy lehetőséget adjon az idő felszabadítására, ami valószínűleg kedvez saját fejlődésének és fejlődésének.
Végül a menedzsert ma már nem annyira a "hierarchikus" értelemben vett tekintély teszi, hanem fordítva a menedzsment minősége, amely "mérvadó", és amely az elért elismerés alapja. vannak együttműködőik. És ebben, minél inkább fejlődik a digitális interakció, annál fontosabb lesz menedzserként, hogy valóban kapcsolatban álljon alkalmazottaival, és az értékes emberi interakciókra összpontosítson.
