Persze, elmondod!
Változó és nehéz körülmények között minden vállalatnak meg kell őriznie a legjobbat. Ha csak a toborzás költségeit és a készségek fejlesztésére fordított időt vesszük, azt mondjuk magunknak, hogy minden érdekünkben áll, hogy azonosítsuk potenciális munkavállalóinkat, hogy kényeztessük őket.
Nagyon gyorsan felmerül a kérdés, hogyan és milyen kritériumokkal lehet felmérni a nagy potenciált. És azon túl, hogy azonosítom őket, hogy megtartsam őket, mit fogok kezdeni ezzel a közösséggel, miután azonosították őket? Mit ajánlok nekik? Nem beszélve az ellenállásról, amelyet kezelni kell, például: nem kockáztatjuk -e, hogy elitközösséget hozunk létre? És mi van, ha ezek a nagy potenciállal rendelkező alkalmazottak „elviszik a dinnyét”? És hogyan bánik mindazokkal, akiket nem azonosítanak magas potenciállal?
Nagy potenciálok azonosítása: nehéz feladat
Nagyon gyorsan felmerül a kérdés az értékelések homogenitása és a szubjektivitás része tekintetében. Ennek megoldásához a vállalatnak két megközelítést kell követnie párhuzamosan:
- Az első, hogy legyen kritériumok a potenciál meghatározására, olyan kritériumok, amelyek - még ha soha nem is lesznek teljesen objektívek - biztosítják a keretet. Az úgynevezett "potenciális" nem veleszületett és / vagy statikus adat; a potenciál a vezetői képességek, a rugalmasság és az ambíció kereszteződésében van. A leggyakoribb hiba az, hogy szisztematikusan megválasztanak minden nagy teljesítményű alkalmazottat „potenciálisnak”, vagy azt hiszik, hogy bizonyos készségek kiváló elsajátítása elegendő. A mai világban, ahol sürgősen alkalmazkodónak, rugalmasnak és érzékenynek kell lenni, nem az a kérdés, hogy rendelkezünk -e a szükséges készségekkel, hanem az, hogy képesek vagyunk -e újakat szerezni. Ebben rejlik a potenciálunk! Nagy potenciál tehát az a személy, aki vezetői képességeket mutat, rugalmas (maga kérdőjelezi meg, "segítőkész" a csapata tagjaival, tanulni akar), és ambiciózus. Olyan személy, aki abban a cégben szeretne fejlődni, amelyben dolgozik, és ezért bizonyos elkötelezettséget mutat. Nagy potenciál az a személy is, aki teljesít vagy túlteljesít. Ez előfeltétel.
- A második megközelítés a szervezés "kalibrációs" értekezletek a vállalat minden szintjén, alulról felfelé építkező megközelítéssel. Ezeket a találkozókat az egyes menedzserek menedzserei szervezik a helyi vezetőikkel a szempontok összehasonlítása érdekében. Két szempontból is érdekes: ezek a találkozók lehetővé teszik annak ellenőrzését, hogy társaink ugyanazzal a látással rendelkeznek -e, mint a miénk, vagy eltér -e az ok megértésétől. Ezenkívül a magas potenciálra összpontosítva ezek a találkozók lehetővé teszik a csoport összes ötletének összegyűjtését, hogy támogassák a vállalat magas potenciáljainak fejlődését és szakmai karrierjét. Rengeteg információ, ha konkrét tényeken alapul!
Az egész vállalat elkötelezettsége és bevonása
A hab a tortán azonosított nagy potenciálunk szempontjából az, hogy mind a menedzserük, mind a társaik látásmódjából profitálnak. Ó, mellesleg! Kommunikáljunk a nagy lehetőségeinkkel? IGEN és újra IGEN, egy feltétellel azonban: annak biztosítására, hogy az egész vállalat részt vesz ebben a nagy potenciálok azonosításának és kezelésének folyamatában. A bejelentést követően a munkavállaló elvárja, és mi lehet normálisabb, hogy különleges bánásmódban részesül a cégétől. És ez nem az emberi erőforrások felelőssége. Ez az igazgatóé és az egész cégé!
Mindazoknak, akik félnek, hogy "dinnyével kell foglalkozniuk", ezt mondom nekika nagy potenciálú értékelés nem végleges, évente, néha kétévente felülvizsgálják. Ha a viselkedés megváltozna, az értékelés is megváltozna. A vezetők számára fontos, hogy értékeléseiket konkrét, megfigyelhető elemekre alapozzák. Ennek egy másik fontos előnye is van, az, hogy világosan el tudja magyarázni a dolgokat mindazoknak, akik nem potenciálisak. Ne feledje, hogy gyakran az alkalmazottak 80% -át képviselik! Ezért elengedhetetlen, hogy jól kommunikáljon velük, és emlékeztesse őket arra, hogy erős és fontos együttműködők a vállalat számára.
Feltétel nélküli támogatás a vezetőség részéről
Mi a teendő ezzel a közösséggel, miután azonosították? Nem kell feltétlenül hatalmas költségvetéssel rendelkeznie, nagyon egyszerű dolgokat tudunk ajánlani: találkozzon a vezérigazgatójával csekély körben a csere érdekében, találkozzon a menedzsment tagjaival, vonja be őket egy stratégiai projektbe, gondolkodjon el az innováción, hozzon létre egy csereközösség, közös fejlesztés vagy jó gyakorlatok cseréje, találkozás a humánerőforrás-igazgatóval, a tehetséggondozóval, mentor, coach kiválasztása stb. ami fontos, hogy figyeljünk rájuk. Ha az év során ennek az azonosításnak köszönhetően lehetővé tettük számukra, hogy fejlődjenek, fejlődjenek vagy egyszerűen tanuljanak, akkor megnyertük!
És egy ponthoz erősen ragaszkodni szeretnék. Jobb, ha egyáltalán nem tesz semmit: nincs azonosítás, nincs tehetséggondozás, nincs program, a menedzsment tagjainak feltétel nélküli támogatása nélkül. Ha a potenciálok azonosítása és kezelése csak HR üzletág, akkor semmit sem tehet. A jó menedzsment megköveteli, hogy a vállalat minden vezetője ténylegesen részt vegyen munkatársainak fejlesztésében. Ellenkező esetben demotiváció és leszerelés lesz jelen, majd az elkövetkező "program" hiteltelenítése következik. Magától értetődik, hogy mindez drága, nagyon -nagyon drága! Közvetlenül és közvetve!
Összefoglalva: a nagy potenciállal rendelkező közösség azonosítása és irányítása a kollektív elkötelezettség egyik eszköze, egy módja annak, hogy értelmet adjunk a munkacsoportnak mindaddig, amíg biztosítjuk a kritériumok objektivitását és a munka megszervezését. . És ellentétben azzal, amit egyesek gondolnának, a magas potenciálok azonosítása és kezelése nem néhány ember kiváltságos kezelése az individualizmus hátterében; ez egy közös meghajtó, a legjobb, ha mindenkit magával húz!
A szerzőről
nem 
Delphine DOUETTEAU
8 év szelektív forgalmazás után Delphine az emberi erőforrások felé orientálódott. Először a vezetők és felsővezetők, minden méretű vállalatok értékesítésében és támogatásában a Moortgatnál (menedzsment, értékesítés, időgazdálkodás és nyilvános beszéd), majd az értékesítők és értékesítési vezetők közönségével (75 fő), az automatikus adatfeldolgozáson belül (toborzás, felvétel, coaching, képzés).
Az ADP HR -átalakításának középpontjában a szakértelem központja, amely összefogja a tehetségekkel kapcsolatos összes témát (a tehetségek azonosítása, megszerzése, fejlesztése és megtartása).
Látogassa meg LinkedIn profilját
