Ha van egy helyzet, amit a legtöbb menedzser retteg és kerül, az a konfliktushelyzet. Akár közvetlenül, akár személyesen vesznek részt, vagy a konfliktus két munkatársukat érinti, az első reakció a tagadás.
Hogy meggyőzze magát erről, kérjen meg egy menedzsert vagy egy üzleti vezetőt, hogy beszéljen veled az üzleti konfliktusokról: hajlandó vagyok fogadni, hogy sok példával válaszol neked … másoktól!
Több mint tíz éve, hogy menedzsereket képeztem a konfliktushelyzetek jobb kezelésére, a gyakornokok által megtapasztalt példák mindig vártak a képzés utolsó napjáig, hogy kiderüljenek, és ismét gyakran felhígítva.
És mégis léteznek, a témáról szóló cikkek bőségéből ítélve. A Google 830 000 hivatkozást ad a „Belső konfliktusok a vállalatokban” keresésre! És ismét a francia keresés korlátozásával …
Mi lenne, ha megváltoztatnánk a konfliktusokkal kapcsolatos szemléletünket? John Dewey, a 20. század első felének amerikai pszichológusa és filozófusa semmiképpen sem gyanúsítható azzal, hogy az erőszak követője. A részvételi demokrácia úttörője, életét a szociális liberalizmus, a demokrácia és a jó együttélés eszményének előmozdítására szentelte. Mégis ő írta: " A konfliktus a gondolathajó légye. Serkenti a megfigyelést és a memóriát . „Még mindig nem kell elpusztítania minket, és el kell pusztítania a csapatunkat. Ehhez pedig kövesse néhány egyszerű szabályt.
A konfliktusok elől való menekülés a legjobb módja annak, hogy kiiktassuk az irányítást
A konfliktus egy csapatban egy bánya, amely felrobban. De azért, hogy felrobbanjon, azért volt, mert korábban letették. El tudod képzelni, hogy egy aknamentesítő eltakarja a szemét és a fülét, hogy ne lássa a bányákat? A konfliktusok elől menekülés, az esetlegesen konfliktusos helyzetek megtekintésének elkerülése, az utolsó pillanatig való várakozás, hogy szembenézzünk a feszültséghelyzettel, elfogadja, hogy csukott szemmel és vezető nélkül sétáljunk egy aknamezőn.
Az első szabály tehát nagyon egyszerű kimondani: fogadja el azt az elképzelést, hogy a konfliktusok minden emberi csoport normális életének részét képezik.A jó menedzser nem az, akinek soha nincs konfliktusa a csapatában: az a menedzser, aki hazudik! A jó menedzser az, aki tudja, hogyan tudja kordában tartani a konfliktusokat a csapatában, és tudja, hogyan tudja a legtöbbet kihozni belőlük.
Az emberek konfliktusai nem léteznek!
Íme egy állítás, amely valószínűleg megugrik az embereket. A konfliktuskezelési képzésemet egy szimulált helyzet elemzésével kezdem, amely tele van különféle lehetséges konfliktusokkal, és megkérem a résztvevőket, hogy azonosítsák okait. És soha nem hiányzik! Az emberek konfliktusai az elsők… És mégis, tegyünk egy lépést hátra. Mit jelent az „emberek konfliktusa”? Vajon néhányunk DNS-ében benne lenne, hogy különösen "konfliktus-orientált", helyrehozhatatlan, mint ha kék szemünk vagy barna hajunk lenne? Vagy vannak fiziológiai allergiáink, amelyek miatt határozottan összeférhetetlenek vagyunk bizonyos típusú emberekkel? Ez aláásná minden jelenlegi meggyőződésünket, amely értelmes, a szükséges sokféleségről, a kölcsönös tiszteletről, az alapvető emberi egyenlőségről stb.
3 konfliktusforrás
Nyugodjunk meg azonban: konfliktusok vannak emberek között, de nem emberek konfliktusai. A valóságban van három forrás , és csak három forrás a világ összes konfliktusára: vitatott hozzáférést a szűkös erőforrásokhoz , az " vallási háborúk ”, A kifejezés tág értelmében, és bosszú . Ez a taxonómia nem csak az elme megelégedését kívánja nyújtani egy magyarázó rendszer előtt, hanem nagyon működőképesen lehetővé teszi a dekódolást, mi történik, amikor két legjobb munkatársát látjuk „crêper le bun” -ként, és különösen lehetővé teszi a hatékony beavatkozást.
A konfliktus forrásának megnevezésével valójában részben megszelídítjük. És mi lefektetjük az alapjait annak, ami egy előnyös tárgyalás lehet.
- Hozzáférés a szűkös erőforrásokhoz. gyakran, ha nem sikerül megsokszoroznunk a kenyeret, harmonikus elosztási megoldásokat találhatunk, sőt bizonyos esetekben rájöhetünk, hogy az erőforrás nem visszavonhatatlanul szűkös. A főnök felismerése, egy mosoly, egy üdvözlet például nincs ok arra, hogy szűkös erőforrások legyenek. És mégis …
- Az "vallási háborúk" : Ezekkel szemben Gregory Bateson nagyon szép mondatának végrehajtása rendkívül hatékony válasz: „ A bölcsesség az asztal körül ül, amikor a különbségeinkről beszélünk anélkül, hogy változtatni akarnánk rajtuk. »
- Bosszú . A forrásokhoz való visszatérés gyakran segít elhárítani a konfliktust. Emlékszem az egyik gyakornokomra, egy szálloda főnökére, aki nem tudta megérteni, miért takarít két takarítónő, miért harcol, amíg a „lehetséges bosszú” fény rá nem világít. Az egyik már régen - és különösen azelőtt, hogy az új főnök átvette a szállodát - "elítélte" a másik barátját hamis munkabeszüntetés miatt. Az ok azonosítása lehetővé tette ebben az esetben a rekord egyenesbe állítását, és egyúttal felmentését a menedzsernek, aki azon tűnődött, mit tehetett annak érdekében, hogy ne oldja meg a két munkatársa közötti problémát!
Mert a konfliktus forrásának megértése nem tudományos kérdés, hanem a cselekvési módszer megválasztásának kérdése . Az egyik ok, amiért a vezetők gyakran túl későn, vagy egyáltalán beavatkoznak az együttműködőik közötti konfliktus megoldása érdekében, az a félelem, indokolt, hogy egy kellemetlen beavatkozás többet árt, mint használ. És igaz, hogy egy „vallási háborúhoz” kapcsolódó vitát egy kicsit több erőforrás megadásával próbálnak rendezni, vagy éppen ellenkezőleg, az erőforrás -konfliktust a tolerancia előmozdításával próbálják rendezni, nemcsak időpocsékolás, hanem megállapodást, amelyet a menedzser jól csinálna: a két „ellenfél” egy pillanatra megbékél ellene.
A második szabályt végül is könnyű megállapítani: mielőtt beavatkozna egy konfliktusba, szánjon időt arra, hogy megértse, melyik konfliktusforrás a három lehetséges forrás közül az uralkodó.És mindenekelőtt ne meneküljön az „emberi konfliktusok” képernyője mögé, gyakran ürügyként arra, hogy ne nézze meg a menedzser saját hozzájárulását a konfliktus létrehozásához. Mivel a szűkös erőforrások, a vallási háborúk, sőt bizonyos bosszúk is néha a korábbi irányítási hibákban találják meg a kezdeti forrást, amit a két alkalmazott közötti konfliktus felszínre hozhat. Ahelyett, hogy elmenekülne előle, nem lenne okosabb, ha ezt a lehetőséget használná fel a fejlődésre?
"Soha ne tárgyaljon a félelmeinkkel, de ne féljen tárgyalni"
A konfliktus vége MINDIG tárgyalás. Mivel a menedzser választottbírósága valószínűleg nem fejezi be a konfliktust, hanem elhalasztja azt. Ebben a szakaszban elengedhetetlen, hogy válogassunk kétféle tekintély : hogy az menedzser és az közvetítő.
Kétféle tekintély
A menedzser tekintélye
Egyértelműen megvan a helye a konfliktuskezelésben: a megelőzésben. A konfliktusok megelőzése kétféle kiegészítő intézkedésen alapul. Azok, amelyek abból állnak megszünteti a lehetséges forrásokat, a fent említett három okcsalád közül a leghatékonyabbak, de nem mindig lehetségesek. Ezután marad elrettentőt telepíteni, amely a megbeszélést a megállapodás eléréséért „jövedelmezőbbé” teszi, mint a konfliktusok keresését. És ott ez a menedzser hatásköre, amint azt már sokszor említették az online elérhető Manager-go cikkeiben.
De bármennyire is igyekszik, mindig lesznek olyan esetek, amikor konfliktusok törnek ki két együttműködő között, anélkül, hogy az egyiket vagy másikat egyértelműen "hibásnak" nyilvánítanák. A menedzser szerepe, ha van ilyen szerep, akkor közvetítőnek kell lennie, és ezért erőfeszítéseit arra kell fordítania, hogy segítse a konfliktusban részt vevő munkatársait a valódi előnyös megoldás elérésében.
Túl sokáig tartana itt részletezni egy ilyen tárgyalást, amelyet angolul „elvi tárgyalásnak” is neveznek. Fischer és Ury művei hasznosan megvilágítják azokat, akik tovább akarnak menni. Emlékezzünk azonban azokra az alapvető szabályokra, amelyeket a menedzsernek - közvetítőnek akkor érvényesítenie kell: meg kell tagadni az árokharcot; a pozíciókból a kritériumok, a szóban forgó érdekek azonosítása; kölcsönösen elismerni a másik fél kritériumainak érdemeit; elősegítse az új lehetőségek kreatív keresését, amelyek kielégíthetik a kritériumokat, az érdekeket, és mindenekelőtt mindig abszolút megtagadják az emberek támadását.
A közvetítő testtartás
Ez is tekintélyt nyújtó testtartás, amely azt a célt tűzi ki, hogy "kényszerítse" az érintetteket a játékszabályok tiszteletben tartására, a tárgyalásos megoldások keresésének folyamatának szakaszaira. De ezt a felhatalmazást nem ugyanúgy gyakorolják, mint amit a menedzser legtöbbször tesz: nem az eredményekről, hanem a folyamatról van szó; nem az irány megmutatásából áll, hanem a lehetséges utak megtisztításából. A közvetítő abszolút semlegessége a legjobb garancia erre.
A harmadik szabály, amely segít a menedzsereknek a csapatukon belüli konfliktusok jobb kezelésében, a következőképpen fogalmazható meg: tudja, hogyan kell bölcsen használni hatalmát. A menedzseré, hogy lebeszélje ELŐTT, a közvetítőé, hogy kilépjen a bejelentett konfliktusból.A tiszteleten alapuló menedzsment jó módja ennek a közvetítő testtartásnak. Mert sikere a valódi semlegességre épül, amely tiszteletben tartja a feleket, és ezt nagyon nehéz rögtönözni forrón!
FLAT konfliktusok
A konfliktus az élet része, mégis a leggyakoribb tendencia az, hogy kerüljük, nem beszélünk róla. Fordítsuk meg ezt a tendenciát. Egy nagyon ősi bölcsesség azt mondta: " Ha békét akarsz, készülj a háborúra ". Azt javaslom, hogy lépjünk túl ezen az egyszerű elrettentő buzdításon, és azt javasoljuk: " Ha békét szeretne, tegye a konfliktusokat LAKÁSRA »
Lapítani, ebben az esetben az négylépéses módszer : P a megelőzéshez, L a határértékhez, A az elfogadáshoz és T az előnyhöz. Ez a cikk túl rövid ahhoz, hogy mind a négy alkalommal részletezze. De a fent említett három szabály része ennek.
Így fogalmazva: a konfliktusok elveszítik pusztító jellegüket, és (újra) azzá válnak, amit Dewey mondott: " gondoltam kullancs légy ". És légy a társaságban nagyszerű lehetőség arra, hogy előrelépjünk az ötletek termékeny szembesítése és a jobb irányítás felé.
Hozzájárulásai a GO GO -hoz!
