Háromból legalább két (70%) változás kudarc, mind a kkv -k, mind a nagyvállalatok esetében. A határidők elmaradnak, a költségvetés robbanásszerűen megtörténik, a várható haszon nem igazán valósul meg, vagy ami még rosszabb, az alkalmazottak visszalépés kényszerítésével utasítják el őket.
A kkv -k számára azonban e kudarcok hatása sokkal nagyobb, tekintettel korlátozottabb pénzügyi kapacitásukra. Gyakran veszélyeztetik jövedelmezőségüket, ha ez nem teljesen a túlélésük.
Ennek a némiképp kilátástalan helyzetnek a megmagyarázására, amely továbbra is fennáll, számos okot felhoztak. De az, aki a többiek tövében van, kétségtelenül az A vezetők mindig alábecsülik a szervezetváltással járó összetettséget és kockázatokat. Ez ahhoz a tényhez vezet, hogy leggyakrabban a következők alapján kezelik a változásokat " üzlet, mint általában ", Mintha csak egy rutin tevékenység lenne, ami összeadódik.
A szervezeti változás a megfigyelhető átmenet a meglévő helyzetből a kívánatosabbnak ítélt másik helyzetbe. Ezért ez egy középút az üzlet számára. E lejárandó út jellegétől, időtartamától és intenzitásától függően evolúcióról, forradalomról vagy átalakulásról beszélünk, amely természetesen a menedzsment által megkövetelt feltételeket is feltételezi.
De ahogy Peter Drucker helyesen rámutat: Az átszervezés a sebészet egyik formája; és még a kisebb műtéteknek is vannak kockázatai. [1] Ezenkívül egy szervezet megváltozik, mert tagjai megváltoztak. Ez azt jelenti, hogy az embereknek, gyakran nagy számban, meg kell változtatniuk a viselkedésüket, és ez soha nem könnyű dolog. Vitathatatlanul ez késztette Winston Churchill ügyes stratégát arra, hogy ezt mondja: " Kézen kell fognunk a változást, vagy nyugodtan, a változás a torkunkon fog. »
A változások végrehajtása minden, csak nem rutin
Egyrészt a típuskezelés " üzlet, mint általában "Célja, hogy az üzleti funkciókat a működés optimalizálása, a termelékenység, a kínált termékek és szolgáltatások minősége, a fogyasztókkal való kapcsolatok stb. Ezt teszik a vezetők napi szinten.
Másrészt a változás célja a vállalat működésének módosítása annak érdekében, hogy a jövőben is megőrizze versenyképességét és fennmaradjon. Ez a Javítson vagy nézzen előre, hogy lássa, hogyan fog alakulni az üzleti környezet, hogy a vállalat kihasználhassa a fejlődés előnyeit . Ha egy változás sikeres, az gyökeret ver, és része lesz a " üzlet, mint általában ».
Az idő nagy részében, a változás multifunkcionális és többrészes. Valójában gyakran túlmutat a vállalat irányítási struktúráján, és együttműködésre van szükség olyan embereknél, akik általában nem dolgoznak együtt. Ismét fontosabb, ez egyedi. A vállalat sok változást hajthatott végre az évek során, de mindegyiknek még mindig vannak olyan aspektusai, amelyek különböznek a többitől. Az érintett személyek, az elkülönített költségvetések, a folyamatok, a hatókör, a kontextus és a belső dinamika időről időre eltérőek. Végső soron ez egy olyan tevékenység, amely sokkal több bizonytalanságot jelent, mint a napi tevékenységek irányítása. Nem számít, mennyi tervezés és terv készül, nincs garancia arra, hogy eljutnak oda, ahová szeretnénk.
Továbbá, a változás ideiglenes, míg a napi menedzsment állandó funkció. Ellentétes " üzlet, mint általában »Amely jól bevált politikákon, folyamatokon és eljárásokon alapul, eredeti kockázatával nagy kockázatot jelent és az a tény, hogy a menedzsmentben mindig sok, nagy leleményességet igénylő ismeretlen vesz részt. Továbbá, a változáshoz szükség van további, gyakran nagyon jelentős erőforrások befektetésére anélkül, hogy garantálni lehetne a jövedelmezőséget, mint a mindennapi tevékenységek esetében.
Az " üzlet, mint általában "Érdekli kimenetek nevezetesen az értékesített termékeket és szolgáltatásokat. Célja mindenekelőtt a termelési lánc hatékonysága. Ez utóbbi könnyen mérhető, mert a kimenetek kézzelfoghatóak és rövid távon jelen vannak. Például ennyi hamburgert szolgálnak fel egy gyorsétteremben.
A maga részéről, a változás elsősorban az eredmények , vagyis az eredmények, a hatások, az eredmények. Ezeket sokkal nehezebb mérni, mert immateriálisak és hosszabb távon fordulnak elő. Ekkor jobban érdekel bennünket a gyártási folyamat összteljesítménye, hatékonysága.
A hamburgerek példáján az eladott szám keveset mond a vállalat jövedelmezőségéről. A változás különösen érdekelni fogja őt, amelynek célja az értékesítés növelése és a termelési költségek csökkentése. Ennek célja, hogy javítsa azoknak az embereknek a felfogását, akik fogyasztják ezeket a hamburgereket, különös tekintettel a minőségükre és az éhségük kielégítésére.
Végül, ellentétben a napi vezetéssel, amelyet a folyamatosság és az ismétlődés jellemez, a változást megszakítás, együttélés és ismétlődés különbözteti meg. Valójában a változás először magában foglalja a szakítást a múlttal. Jobban kell tennie azt, amiről azt hitte, hogy már jól teljesít, vagy ami még rosszabb, különböző dolgokat kell tennie új módszerekkel. Ez megzavarja és destabilizálja az érintetteket, sőt kétségbe vonja őket a készségeikben.
Aztán az együttélés érdekében, a változás azt jelenti, hogy az új valóság akkor érvényesül, amikor a régi továbbra is fennáll. Ez elkerülhetetlenül túlterhelést és további stresszt eredményez az érintettek számára. Mintha ez még nem lenne elég, a politikai, gazdasági és társadalmi környezet változásának gyorsasága és mértéke minden vállalatot, különösen az innovatív kkv -kat, ismétlődő változásokra ítéli. Ezért már nem arról van szó, hogy a munkavállalók alkalmazkodjanak a világosan azonosítható helyzethez, hanem inkább a változások és megkérdezések sorozatához. Bizonyos cinizmus alakult ki így sokuk között, akik azt mondják maguknak: "Holnap újra meg kell tenni!" "
Ezen különbségek mértéke és jellege " üzlet, mint általában A változás pedig sokat segíthet abban, hogy elmagyarázza, hogy még ha rendkívüli menedzserként is elismerik a vállalkozásában, nehezen fogja sikerrel végrehajtani a változást, ha azt napi irányítási tevékenységként kezeli.
Változás, igazi projekt önmagában
A projekt definíciója szerint ideiglenes szervezet, "egyetlen folyamat, amely összehangolt és ellenőrzött tevékenységek halmazából áll, kezdési és befejezési dátummal, és amelynek célja egy meghatározott követelményeknek megfelelő cél elérése, például csak idő, költség" és erőforrás -korlátok ” (ISO10006) . Itt fontos, hogy ne az ideigleneset értelmezzük rövidnek. Egy projekt több évig is eltarthat, de nem válhat a vállalat állandó tevékenységévé. Ezért szükséges a kezdő és befejező dátum beállítása. Ha a célkitűzések az utóbbi időpontig nem teljesülnek, bizonyos türelmi időszak ellenére, a projektet fel kell hagyni.
Ennek a névnek a latin gyökere projekt , ami azt jelenti, hogy "dobj előre". Ezért felidézi mozgás, pálya, térhez és időhöz való viszony. Ahhoz, hogy egy projekt létrejöhessen, szükség van egy kiindulópontra, amelyen elindulhatunk előre haladni egy meghatározott cél felé. Például egy autógyártó számára, amely naponta több ezer autót gyárt, projektnek nevezik, ha egy teljesen új típusú jármű gyártását tervezi. Miután a modellt megtervezték és a specifikációkat meghatározták, a gyártásba kerül, és a projektnek, valamint annak szervezésének el kell tűnnie.
Ebben az értelemben, a projekt "a jövő tervezete", tervezet, de még nem megvalósítás. Ez egy olyan dolog vagy dolgok összessége, amelyeket meghatározott időn belül tervez megtenni, a költségvetésben szereplő források felhasználásával, és egy sor teljesítést eredményez. De légy óvatos, ennek a dolognak újnak kell lennie, valami olyasmit, amit soha nem tettek meg vagy csináltak ugyanúgy vagy ugyanabban a kontextusban.
Mi értelme van a projektkoncepciónak?
Valójában megszokta rendszerezni a cselekvést, minden tevékenység, amelyet egy konkrét cél elérése érdekében kell végrehajtani. Magában foglalja a ideiglenes ad hoc mikroszervezet létrehozása többé -kevésbé fontos embercsoportból áll, akiket kizárólag a projekt végrehajtása céljából hoztak össze. Kizárja azt a tényt, hogy valaki véletlenül találja magát ezzel a felelősséggel, összeolvadva a többiekkel a napi irányítással kapcsolatban.
A projektmenedzsment olyan módszereket, szigorúságot és megközelítést kínál, amelyek lehetővé teszik az újdonság, az egyediség, az ismeretlen, a bizonytalanság és az azonosított cél eléréséhez kapcsolódó kockázatok kezelését. Lehetővé teszi a konkrét célkitűzéssel kapcsolatos tapasztalatok és korábbi gyakorlatok hiányának kompenzálását.
Ezért nyilvánvaló, hogy a projekt és a változás együtt jár, és együtt kell gondolkodni. A változás megvalósításának, bármennyire kicsi is, projektnek kell lennie. Ezt úgy kell kezelni, különösen ügyelve arra, hogy:
- az érintettek megértik és elfogadják a változás / projekt jelentését;
- mindenkinek van esélye és eszköze az alkalmazkodásra;
- a változást megvalósíthatónak tekintik;
- a vezetők példát mutatnak, támogatják és kísérik a változást;
- a változás sikerének mérőszámát azonosítják és mindenki számára ismert.
Továbbá, a mai változási projektek többsége túl bonyolult ahhoz, hogy kizárólag a felső vezetés irányítsa őket, vagy hogy egy személy vállán nyugszanak, bármennyire is karizmatikusak. Fel kell hívnunk az irányítóbizottságokat. Fontos, hogy megtalálják a különböző osztályok képviselőit és az érintett személyzetet. Hasonlóképpen tartalmaznia kell a változások tartalmát ismerő személyeket és a projektmenedzsmentben dolgozókat.
Végül, a változás sikeres az emberekkel és nem ellenük. A tagságuk minősége és részvételük tehát meghatározó lesz. Ez megmagyarázza, hogy az idő miért mindig nagyon fontos dimenzió; bármi is szükséges a struktúrák és folyamatok megváltoztatásához, de még inkább ahhoz, hogy az emberek alkalmazkodni tudjanak. Ezt az időt általában legalább hónapokban vagy akár években számolják. A mondás "Róma nem egy nap alatt épült fel" nagyon jól vonatkozik a változásmenedzsmentre. Több fázison kell keresztülmenni, mindegyik fontosabb, mint a másik.
A sikeres változáskezelés kulcsa
A változások kezelése összetett folyamat, amely az egyes vállalkozások egyedi igényeinek megfelelően változik. Különböző megközelítéseket kell alkalmazni, számos tényező függvényében, beleértve a vállalkozás típusát, a változás céljait, valamint a belső és külső környezetet.
John Kotter, a nemzetközi változásmenedzsment guru azonban találóan rámutat: „ A legsikeresebb tanulságok a legsikeresebb esetekből az, hogy a változási folyamat olyan fázisokon megy keresztül, amelyek összességében általában jelentős időt igényelnek. A lépések kihagyása csak a sebesség illúzióját kelti, és soha nem hoz kielégítő eredményeket. Még fontosabb üzenettel folytatja: " A kritikus hibák bármely szakaszban való elkövetése pusztító hatással járhat, lelassíthatja a lendületet, és megtagadhatja a nehezen elért eredményeket. »
Az alábbi ábra ezen fázisok elrendezését azonosítja és mutatja.
Az első fontos megjegyzés az, hogy ahhoz a három fázishoz, amely általában megtalálható a legtöbb modellben, a felolvasztás-változás-fagyás, hozzáfűztük a gyökeresedést. Ebben a szakaszban az emberek túlnyomó többsége elkezdte vállalni a változást. Elértük a visszatérés küszöbét, és most a hatályos működési módról beszélünk, nem pedig a változásról.
De tovább kell lépnünk, és azon kell dolgoznunk, hogy a személyzet teljes mértékben integrálja az új magatartásokat, új gyakorlatokat, hogy megfelelően elvégezhessék feladataikat, tiszteletben tartva a munkacsoportjuk által meghatározott normákat. Ez egyéni és helyi alapon történik. A változást intézményesíteni kell, része kell legyen a szervezeti szokásoknak. Ebben a fázisban valósul meg a változás által várt előnyök nagy része.
Egy másik megjegyzendő elem ezeknek a fázisoknak az elrendezése, amelyek alulról felfelé kezdődnek. Ez szándékosan történik, hogy megmutassa, hogy mindegyiknek az előző sikerén kell alapulnia. Ezért a sürgősség vagy az időhiány soha nem érvényes kifogás e folyamat egy vagy több fázisának kihagyására. A szabály tehát a következő lesz: figyelmen kívül hagyja az egyik fázis megvalósítását, és …
Ha meg szeretné tudni, hogyan kell végrehajtani ezeket a fázisokat, olvassa el az útmutatót. Sikeres változás: Mobilizálja és támogassa a személyzetet . Emellett jegyzetfüzet -sorozatot is talál, amelyek mindegyike az érdekelt felek egy csoportjának szól. Felsorolja a felelősségi körét és azokat a konkrét feladatokat, amelyek a változás végrehajtása során rá hárulnak. Utasítási lapokat is bemutatnak, amelyek mindegyike a változásmenedzsmentbe való beavatkozás egyik területének szentelt, nevezetesen: kommunikáció, szervezeti kultúra, képzés, projektcsapat -menedzsment, projektmenedzsment, menedzsment. Kockázat, átmeneti menedzsment, vezetés és alkalmazottak bevonása.
[1] Drucker, Peter F. (1993: 1985), Menedzsment: feladatok, felelősségek, gyakorlatok, HarperBusiness, 549. o.
