Néhány napon a menedzser úr úgy gondolja, hogy jobb lett volna ma reggel ágyban maradni, vagy akár azon a napon, amikor elfogadta ezt a vezetői pozíciót.
Amikor a csapattal vagy a hierarchiával fennálló kapcsolat bonyolulttá válik, ez válhat a menedzser legfőbb gondjává, és idejének nagy részét elfoglalja a probléma megoldása mellett. Sok olyan érzelemmel, amelyeket többé -kevésbé kellemes megtapasztalni, és amelyeket ennek ellenére át kell lépni.
Menedzsment és kapcsolat
Szociális, nem csak ezt kell tenni!
Néha, amikor gazdálkodunk, különösen szeretnénk elérni a célokat, és ennek érdekében az elvégzendő munkára koncentrálni; néha kevésbé érdekelnek minket az emberi és kapcsolati szempontok, amelyek bonyolultak lehetnek.
Egy példa :
Két hete, hogy Eric észrevette a szemléletváltást Patriciában, a csapata egyik tagjában, és várta, hogy elmúljon; hagyta folyni, amikor nem jött el egy csapatgyűlésre, homályosan azon tűnődve, hogy milyen légy csípte meg, anélkül, hogy igazán tovább nézett volna: a „társas”, nagyon kevés neki. A probléma az, hogy van egy projektje Patriciának, ezért fel kell melegítenie a hangulatot, hogy felhozza vele.
Ericnek itt nehezednek a dolgai, mert alkalmatlannak érzi magát a konfliktusok kezelésére, fél attól, hogy ügyetlen lesz, nem tudja, hogyan kell csinálni. Úgy dönt, hogy nagyon tényszerű, és nem kérdezi meg Patriciát arról, hogy mi történik vele, és kezdettől fogva mesél neki a projektről.
Sajnos Patricia, bár elfogadta az Eric által javasolt cserét, karba tett kézzel és lefelé tekintő tekintettel marad. Eric kényszerül arra, hogy kénytelen legyen átélni egy pillanatnyi cserét, meghallgatni Patricia szemrehányásait, megkérdőjelezni őt, ahogy a "menedzser-edző" képzésen tanult, amíg Patricia el nem lazul.
Mint Eric, a menedzsernek kellemetlen kapcsolatokkal vagy másokkal és érzelmeikkel való szembesülés pillanataival kell megküzdenie : az alkalmazott nagyon csalódott, hogy nem kapta meg az előléptetést vagy a várt projektet, félig árbocban lévő csapat vagy lázadozik a kínos átformálás után, kolléga, aki nehéz időszakon megy keresztül és sírva fakad az irodában …
Attól függően, hogy könnyedén bánik a kapcsolatokkal és az érzelmekkel, bonyolultnak találhatja és (önmagának) azt mondhatja, hogy nem azért van, hogy "társasági" legyen! A kapcsolat kezelése azonban a menedzser munkájának része, és annak megmentése potenciálisan egy jelentős számla elkészítése: nem egyszerűbb cselekedjen, amikor a kapcsolat még nem romlott túlságosan, vagyis az első jeleknél ?
Van -e kezelni kívánt kapcsolati helyzete, és inkább hagyja, hogy elhúzódjon, vagy támaszkodjon a spontán javulásra? Kérdezd meg magadtól:
- Megtörténhet ez magától? Milyen következményekkel járhat a fekvés?
- Mi akadályoz meg abban, hogy szabályozza a kapcsolatot? Mennyi az ára annak, ha most foglalkozol vele?
A menedzser rossz szerepe
A csapatért és az eredményekért felelős menedzser néha azon kapja magát, hogy az üllő és a kalapács közé szorul, a csapat és a hierarchia ellentmondó utasítása közé szorul, vagy akár a probléma forrása.
Chiara egy 8 értékesítőből álló csapat menedzsere. Hónapok óta nem sikerült elérni a célokat, és Chiara megpróbálta fellendíteni csapatát, jobban keretbe állítani, sikertelenül. Chiara egyre stresszesebb, ahogy telik az idő, és főnöke gyakrabban kéri számon tőle. Végül több portfóliót is átvesz, hogy gyors eredményeket érjen el, hogy megnyugtassa főnökét. Probléma, néhány hónappal később a csapat több tagja kritizálta őt, amiért átvette az irányítást a munkájuk felett, amiért egyedül ment, nem támogatta őket eléggé; Chiara főnöke egyetért a panaszos csapattal, Chiara pedig mindenki szemében bűnösnek találja magát, amiért megbukott menedzseri szerepében, nem adott minden eszközt a csapatnak stb.
A dokkban dolgozó menedzserek rendszeresen találkoznak velük: túl menőnek vagy túl irányítónak, túl eredményorientáltnak vagy túl elfoglaltnak a csapat jólétével kapcsolatban, túl strukturáltnak vagy túl kreatívnak … és néha a vád egészen a meggyőződésig terjed , amikor a vádlott egy nyomás alatt lévő rendszer bűnbakjává válik (például amikor a csapat összecsap, hogy megtámadja vagy felmondja a menedzsert).
Néhány példa :
- Dominique -t azért írták fel edzőként, mert egy év után nem tudta megnyugtatni a csapatát, ahol több konfliktus is volt. Különböző módszereket próbált ki, és a csapat végül összecsapott vele.
- Thomasnak joga volt coachingra is, miután csapata panaszt nyújtott be a HR -hez és a menedzsmenthez zaklatás miatt. Olyan környezetkezelési módszereket alkalmazott, amelyek alkalmatlanok voltak a kontextushoz (erőteljes ellenőrzés jelentések útján, amelyeket az autonómiához szokott csapatra kényszerített), és nem vette figyelembe a figyelmeztetéseket.
- Séverine betegszabadságon van. Hónapok óta sok energiát fordított arra, hogy csapatát ütemtervre, csapatmunkára (értekezletekre stb.) Alakítsa, hogy szabályozza a viselkedési eltéréseket és a visszaéléseket. Probléma, minden alkalommal, amikor átdolgoz egy alkalmazottat, elmegy Séverine főnökéhez … aki elfogadja, amit elutasított. Séverine passzol a "rosszfiúnak", és a visszaéléseket legitimálják …
Ahhoz, hogy kikerüljön ezekből a rossz helyekből, gyakran könnyebb nem esni beléjük. A menedzser egyéni védelmi rendszerében néhány hasznos funkció: legyen figyelmes a gyenge jelekre, halljon visszajelzést, legyen éber és takarja el magát, figyelje pozícióját, hogy ne legyen bezárva, és természetesen mindig kommunikáljon.
A szerzőről
nem 
Karine AUBRY
Okleveles edző
Az AEC -EMCC - European Coaching Association tagja
A francia edzőiskolában tanult. Legyen edző, miután 15 éves tapasztalattal rendelkezik tanácsadásban, projektmenedzsmentben és informatikai, kommunikációs és marketing csapatokban. Támogatása a vezetők és vezetők, különösen az interperszonális készségeik, a vezetésük, a testtartásuk és az interperszonális készségeik tekintetében.
Blogja: L'Oeil du Kolibri
Szakmai weboldala: http://www.kolibricoaching.fr
