Ipari és intézményi zavar. Molière -nek lenne mit írnia róla!
Amikor a vezetők felismerik, hogy mélyreható változásokra van szükség az érzékeny témákban, amelyek döntőek üzleti sikere és fenntarthatósága szempontjából, nagy projektet indítanak el, amelyhez gyakran szükség van a területre szakosodott szolgáltató támogatására.
Amellett, hogy a legtöbb esetben arra várnak, hogy a probléma hatásai már mérgezőek legyenek, paradox módon „enyhítik a változást”.
Természetesen nagy zajt csapnak. Ki lesz ambiciózusabb és innovatívabb, mint a szomszéd. De valójában a hegy egy (virtuális) egeret szül. Ahogy általában mondjuk, "elmondjuk egymásnak". Mert szeretnénk változtatni, de nem túl drágán, anélkül, hogy megzavarnánk az operatív kalandok nyüzsgését, nem szakítanánk meg az adminisztrációs szokások dorombolását, nem borítanánk fel a bárók karrierjét, nem hoznánk hullámokat, anélkül, hogy túl sok időt szánnánk rá, és mindenekelőtt megtartva a szabadon választható beavatkozásokat minden folyamatban lévő témában, ebben és a többiben. Változtasson igen, de hé, szeretnénk irányítani és nem zavarni. És akkor, hogy őszinte legyek, vannak más sokkal komolyabb ügyek is!
Képmutatás, kapzsiság és leleményesség, ügyfeleink között ízletes keveréke van Tartuffe és Harpagon úrnak, Mr. Jourdaintól. Ez talán megmagyarázza, miért gyakran vonzódnak spontán módon a legelfogadottabb és a legelőnyösebb szolgáltatókhoz is.
Kimerülő vezérlőrendszer
Hosszú tanácsadói pályafutásom során, bár gyakran kihívások elé állították a rangos cégeket, körülbelül tizenöt ambiciózus rendszert tudtam tervezni és támogatni a menedzsment, a HR, a képzés, az ügyfélkapcsolatok, a projektmenedzsment, értékelést, szervezetet, szociális vagy iparpolitikát … Megfigyelhettem más cégek, kis és nagy versenytársak vagy partnerek tapasztalatait is. Ennek a „kereskedelmi” módszernek a változás bevezetése eredményei vegyesek.
A pályázati eljárás erényesnek tűnhet, de gyakrabban perverz hatásokkal jár. Hacsak a kocka nincs betöltve, gyakori eset, minden jelölt cégnek meg kell találnia a szponzor költségvetési előrejelzését, és ennek megfelelően személyre kell szabnia egy olyan eszközre vonatkozó javaslatot, amely valószínűleg szerepelni fog a feltételezett árlistában. Innentől kezdve az öncenzúra szükségszerűen a módszer és az anyag elvesztését idézi elő az anyagon. Általában a változások leginnovatívabb és legmerészebb elemei elmennek az út mellett. Mert ragyognia kell, hogy pompásan, nagyképűen hangzik. A hold kéznél, a csodálatos ígéret. Ebben a fecsegésben van egy nagyon hangsúlyos nyelvkonvenció, ahol a nagy társaság és a nagy kabinet úgy beszélget, mint a halak ugyanabban a medencében. Ideális esetben nyilvánvalóan egy nagyon eredeti, személyre szabott, személyre szabott ajánlatot kell tennie, amely egyedülállóan megfelel az ügyfél (kivételes!) Jellemzőinek … és bizonyítékot kell adnia neki, hogy máshol már megtettük ugyanezt!
A két vagy három jelöltből álló utolsó fordulóra kiválasztott kabineteket ezután a javaslatok felülvizsgálatának első drasztikus szakaszában kell alávetni. Megértettük, hogy még mindig csökkentenünk kell ezt vagy azt a szempontot, le kell csökkentenünk a folyamat ezen részét, egyszerűsíteni kell ezt az eszközt … Ha a játékban akarunk maradni, teljesen lehetetlen ellenállni a törésnek, mert a nem-alakíthatóság az első kizárási kritérium.
Ellenáll a változásnak
A szponzorral folytatott utolsó tárgyalás során a szerencsés "nyertesnek" szükségszerűen újra kell igazítania az ajánlatát, mert a vevőnek bizonyítania kell hozzáadott értékét azáltal, hogy … pénzügyi csökkentéseket és okmányos ajándékokat szerez. Mert köztudott, hogy a szolgáltatók nem tudják, mit árulnak: haszontalan cucc, túl hosszú, túl drága, nem adaptált, nem világos, nem hatékony… A szponzoráló készülék jól tudja, hogyan kell hegedülni az eszközzel hogy működőképes legyen.
Egyébként az ember kíváncsi, hogy egy ilyen éles zseni miért hív külső forrásokat. A projektet feldarabolják. A jármű már elvesztette a motor jó részét, valamint a puha tetejét. Lemond sok lehetőségről, a fékezés minőségéről, a biztonsági berendezésekről, az elektronikus funkciókról, az üléspozíciókról, a biztosítási szerződésről és a "belső" pilóta képesítéséről, mert gyakran ott van az operatív kompetencia hiánya miatt.
A projekt szétesésének jelenségét gyakran súlyosbítja a beszélgetőtársaink, a projektmenedzser, a funkcionális menedzser, a vevő, a szponzoráló szervezet főnöke viszonylagos hozzá nem értése … Mindegyiknek megvannak az elképzelései, a "víziója", a meggyőződése, a területé. , kognitív korlátai, a megoldásokkal kapcsolatos bizonyosságai, nagyon személyes szemantikája, büszkesége és mindenekelőtt a vele szembeni félelmei " mit fog gondolni a kormányzás ”.
A cég nagyon ritkán fér hozzá a végső döntéshozóhoz, aki ugyan el akarja érni az eredményt, de nincs ideje rá szánni. Kedves beszélgetőpartnereinknek előítéleteik, szűrőik és személyes céljaik révén el kell adniuk „eltorzult csecsemőt”, akár elferdítve. Legtöbbször blokkolják, hogy a GM azt gondolja, olyan eszközt terveztek, amelyet valójában lemészároltak. Ami megmarad belőle, az szívszorító. Különösen azért, mert általában csak egy rövid interjút ad nekik, hogy bemutassák az ügyét. Vannak más, lényegesen fontosabb megoldandó feladataik is. Alapvetően a fejükben a vezető változás a "kommunikációról" szól.
Az ellenállások győztek, mielőtt elkezdték
Bármi legyen is a téma, beszélgetőtársaink általában törlést kérnek tőlünk, lehetőleg:
- Korlátok és bármilyen szankció az eszköz hatékony működését illetően. Szándék és képtelenség próbája lenne a menedzsereknek, színészeknek, pilótáknak … akik nyilvánvalóan részt vesznek, lelkesek, energikusak, ügyesek, intelligensek és érdektelenek!
- A siker előfeltételei (leleplező tanulmányok, az érintett lakosság bevonása, szervezeti változások, ergonómia, az eljárások átalakítása stb.). Nem kell: a fővállalkozók néhány találkozón elmagyarázhatnak nekünk mindent, amit tudnunk kell. És akkor nincs időnk, a középvezetés gondoskodik a többiről, ha szükséges.
- Bármi, ami arra utalhat, hogy a hierarchia nem tökéletes. Képét nem szabad elrontani. A menedzserek mind kiválóak, elkötelezettek, és természetesen mindent el fognak érteni egy tájékoztató jegyzeten keresztül, amellyel mohón fognak lecsapni.
- Ez arra kényszeríti a felső vezetést, hogy nedvesítse meg az inget hogy a rendszerágazat szektoronkénti bevezetését előírja. Lehetséges bevonását a maga tetszésére kell hagyni. Bízhatunk benne.
- Bármilyen dokumentáció, amely alkalmazási szabályt indukál, nyomokat hagyva és / vagy lehetővé téve az egyéni, kategorikus és organikus hozzájárulások értékelését. Összeomolhat, és túl sok munka lenne a túlterhelt funkcionális testek számára.
- Képesítési paraméterek (készségek) a rendszer belső közreműködői (projektmenedzser, oktatók, közvetítővezetők stb.). Eláruljuk: a projekt fontosságára való tekintettel szükségszerűen a legjobbakat választották! Idővel találkozni fog velük!
- A képzési modulok egész részei: az érintett személyzetet a korábbi projektek során már kiképezték, "érzékenyítették" ezekre a témákra. Ezért hozzáértők!
- A legtöbb terepi támogatás. Ez lesz az N + 1 menedzsment szerepe, amely nyilvánvalóan kiváló, elérhető, elkötelezett, oktató, homogén, strukturált …
- A legzavaróbb eszközök, megbélyegző viselkedés, testtartás, ötletek károsak, elavultak és / vagy ellentétesek. Nem negatívról beszélünk, ráadásul valójában nem is létezik, ami megnehezítené a pirula lenyelését! Ezért „Pozitívnak” kell lennünk anélkül, hogy bárkit is megkérdőjeleznénk gyakorlatunkban; simán elhaladni.
- A kommunikációs terv minden érintett játékos számára. A "belső com gondoskodik róla" a menedzsment aggályai szerint.
- Későbbi nyomon követés …
Még mielőtt bármit is vállalt volna, a lemondások ilyen litániája általában halálos lehet a szilárdan rögzített, mindig kulturális, történelmi, szerves, társadalmi műveletek hatékony átalakításához az ideológiai határon, éppen a legnehezebben mozgatható.
Végül a művelet gyakran három részből áll:
- Kommunikáció gyönyörű prezentációk és kiadványok formájában felemelő, diszkurzív, elvekkel és erényes szándékokkal tömött.
- Kiképzés (az osztályteremben vagy gyakrabban az e-learningben), prezentációkra redukálva, alárendelt populációk esetében, anélkül, hogy a felső hierarchikus szinteknek kötelezettségük lenne bekapcsolódni vagy irányítani az elvárt gyakorlatokat.
- Funkcionális referenciadokumentáció, amely rögzíti a telepítést, hogy soha senki nem konzultál és gyorsan feloldódik az archívumban.
Szinte semmi nem változik, főleg nem a szervezet, de mindenki úgy tesz, mintha felfedezte volna a kereket.
Evanescences
A vonal nagyon fekete. Vagyis! Egyes szponzoraink, önkénteseink harcolnak az eke meghúzásáért és néhány kézzelfogható inflexió eléréséért. Sajnos a legtöbb esetben néhány év múlva a dolog teljesen megszűnt. Miután néhány évtizeden át néhány ügyféllel éltem, számos megdöbbentő példát említhetnék a redundáns "változásokról", amelyeket labdacsapdaként dobtak, átfedik egymást a csempézésben, és soha nem valósították meg. Amikor a fő beszélgetőpartnerünk, vezető menedzserünk, HR, RF vagy más, részt vesz és hozzáértő, karnyújtásnyi távolságra viszi az eszközt. De gyakran enged ideológiai nyomás, a hanyagság súlya és a felső vezetők önző érdekei alatt. Ebben a konfigurációban minden fent említett elhagyás katasztrofális következményekkel jár.
Minimális bátorság nélkül a változási mechanizmus alkalmazásában hogyan lehet minimális szigorúságot bevezetni a szükséges változásokba? Ez tiszta illúzió. A műveletnek gyakran alapos változást kell előidéznie a szervezetben, az értékeitől a legkonkrétabb működéséig. A klasszikus kereskedelmi kapcsolatra korlátozva egy megrendelés alatt álló cég és egy többé-kevésbé erőtlen frontember között, általában előre el van ítélve.
Az autonóm pilótaerőhöz
A legtöbb szervezetben a változás a legtöbb visszaélés, mert a legnagyobb ellenségének van kitéve: a hierarchikus vonalak törvényének, egyéni és szerves kérdéseikkel. Valójában az egész szervezet (beleértve a szponzorokat is) széles körű konszenzusban merevedett meg, hogy protea tehetetlenséggel ellenezze azt. A vezetők az alulról jövő lakosságot hibáztatják az ellenállás fő tényezőjeként, de ők maguk teremtik meg a káros körülményeket azáltal, hogy a változást egy felületes műveletre redukálják, amelyet a "HR" vagy funkcionális részlegek sok mellékprojektjének egyikeként kezelnek.
A változás szükségszerűen felborítja a felhasználásokat, gyakorlatokat, mentalitást, szervezeteket, pozíciókat és struktúrákat, más szóval a rendszert. Ha sikeres akarsz lenni, akkor teljesen hülyeség és eredménytelenség olyan gépre bízni a tervezést és a kísérletezést, amelynek nincs más zsigeri vágya, mint megtorpedózni.
A nem okot jóval a cégek közötti verseny előtt értik, mert a siker érdekében a változásnak elkötelezett, kivételes és tartós irányítási erőfeszítésből kell származnia. A változást olyan döntéshozó testületnek kell vezetnie, amely mindenkinél erősebb, a választottbírósági eljárás prioritása, saját végrehajtó és adminisztratív erőkkel, és cselekvése során teljesen független a strukturális, funkcionális és kulturális korlátoktól.
