"Az éves interjú" … Önnek mit jelent ez?
Különleges pillanat? Öröm ? Éves szertartás? "Szertartás"? Kötelező átjárás? Kényszerített alak? „Veszélyes” gyakorlat? Kényelmetlen gyakorlat? Egy házimunka? Formalitás? … A motiváció, az elkötelezettség vektora? A demotiváció, a stressz vektora? Valami hasznosat? Hiábavaló? Hozzáadott érték? Ellentermékeny? Szükséges? Időigényes? Ez jobb, mint a semmi? Stb.
Mindenesetre itt van a 2 szó asszociációja, amely végső soron sokféle észlelést, valóságot, gyakorlatot, formát, kérdést, eljárást, megvalósítást stb. Ha csak akkor, ha figyelembe vesszük a különböző kiegészítő neveket is, amelyeket a vállalatok és a gondolati keretek szerint felvehetnek: Értékelés, értékelés, teljesítmény, célkitűzések, előrehaladás, eredmények stb.
A vállalatoknál széles körben gyakorolt gyakorlat
Jogilag nem kötelező, de ma már általánosan elterjedt a vállalatoknál. Legalábbis azokban, amelyek munkaerejüket tekintve strukturálták humánerőforrás -gazdálkodásukat, és fokozatosan a folyamat alá helyezték az értékelési és cserefolyamatot a hierarchikus és alárendelt személyek között.
Azonban az általánosítás és a fenti megidézések visszhangja ellenére - amelyeket potenciálisan felkelthet mind a menedzseri, mind a menedzsment oldalon - az éves interjúhoz készült jelentés nagyon gyakran a gyakorlatban szerepel: "Szeretlek, én. Már nem".
Ezt különösen úgy kell elhelyezni, hogy az emberi elismerés iránti emberi igény és az általában szubjektivitásból kölcsönzött értékelési módszerek között, vagy akár bonyolulttá válik a javadalmazás és a költségvetés növelésének dimenzióival való többé -kevésbé homályos kapcsolat.
Ebben azt is érdemes szem előtt tartani, hogy az éves interjúban rejlő logika része a szervezeti alapok globálisabb dinamikájának, amely több évtizede alakult ki. Tehát a piramis jellegzetességekkel rendelkező fázisban, a célok lépcsőzetes variációiban a különböző hierarchikus rétegeken belül és egy munkakeretben, amely főként a tervezés, felügyelet, ellenőrzés posztulátumaira épül.
Ezért ma, a mátrixmá vált struktúrák, a transzverzális szervezetek és projektek idején, a modulárisabb, rugalmasabb, mozgékonyabb, távoli együttműködési kapcsolatok idején, amelyek célja, hogy reagáljanak az egyre szakadatlanabb változásokra és újragondolásokra, Nem itt az ideje új megközelítéseket, testhelyzeteket, eszközöket elképzelni annak érdekében, hogy túllépjünk az éves interjúk határain, ahogyan a vállalatok nagy többségében továbbra is gyakorolják?
Valójában az „éves fotózás” típusú csere ötlete globálisan is összeegyeztethető a vállalatok, a versenykörnyezetük és a munkavállalók fejlődésének folyamatos és felgyorsult ütemével, és egyre kevésbé keresik a stratégiákkal kapcsolatos jelentést értett?
Ezenkívül elsődleges értelemben és összefüggésében az interjúról való beszéd a csere, a vita, a "kiváltságos pillanat" fogalmát idézi elő; azonban az éves jellege valójában nem vezetett be valóságot és értelmet a "karbantartás", "nagyjavítás" típusú karbantartás fogalmához? Más szóval, a karbantartás fogalma, mint például a "jármű karbantartása"? : Az "12 hónapos" felülvizsgálatként megélt interjú arról, hogy mi működik, és mi az, amin kívánatos változtatni most és a következő interjú között?
Tehát milyen utakon lehet cselekedni, fejlődni, fejlődni, hogy mindenképpen kielégítsük az igényeket?
Ami az üzletet, a szervezetet illeti, mik az igények?
Valójában nagyon gyakran és nagy többségben a formalizálás, a nyomon követhetőség, az adatok konszolidációja, a feltérképezés, az információ -visszacsatolás igénye, többek között lehetővé téve, hogy többé -kevésbé közvetlenül a költségvetés lebontásának alapjait kérdezzük, és a döntéshozatal.
Kétségtelen, hogy az interjút nagyon helyesen mutatják be HR szempontból, és ideális esetben a megbeszélések, értékelések pillanataként, a jövő mérlegelésének, új célkitűzések meghatározásának vagy akár bizonyos esetekben a fejlesztési kívánságok, képzési igények figyelembevételének lehetőségeként a következő évre stb. Ennek érdekében az ötlet alapvetően "nemes", nevezetesen, hogy ebben a gyakorlatban támogassa a menedzsmentet űrlapok és egyéb keretezési és beviteli eszközök biztosításával. Azonban melyek általában és a gyakorlatban az éves interjúkhoz kapcsolódó monitoring mutatók?
Az érdeklődés, az elégedettség, a hozzáadott érték és az interjúk vezetői előnyei minőségi mérőszámai a motiváció, az elkötelezettség tekintetében? A jövőbeli célok, a célzott teljesítmények és a ténylegesen ellenőrzött és megtámadott cselekvési tervek konkrét konszolidációja stb. ?
Vagy inkább prózailag, de legjobb esetben az elvégzett interjúk számának mennyiségi mérése (függetlenül a minőségtől és a munkavállalókra gyakorolt pozitív vagy negatív hatástól)? Az értékelések és az együttműködők statisztikai megoszlásának grafikonjai?
Tehát igen, néhány évtizeddel ezelőtt, amikor az interjúfolyamatokat eredetileg végrehajtották, csak formalizálási megközelítésen keresztül valósulhattak meg, amelyek kizárólag a dokumentumok használatán alapulnak. Nehéz folyamat, amely de facto befolyásolja a karbantartás gyakoriságát és az éves működését elkerülhetetlen újrafeldolgozással. És akkor, mindig igyekezett kielégíteni formalizálási, konszolidációs, nyomon követhetőségi és információ -visszajelzési igényeit, a vállalat ezután elkezdte a támogatás számítógépesítését. Ez anélkül, hogy szükségszerűen újragondolná a megközelítést és a folyamatot. Az éves interjú 1.0 tehát lényegében a menedzsert és az együttműködőt az „írástudó” besorolásból az „adatbeviteli operátor” rangjába emelte, miközben mindenekelőtt megkönnyítette a konszolidációs munkát és a vállalatok kapacitását a piac előtt. .. könnyebben kiszámíthatók teljesítménymutatóik és értékelési eloszlási görbéik.
Karbantartás 2.0
De ma, a közösségi hálózatok korában, társalgási, valós idejű, mindenki által mindenki által végzett online értékelések, megoldások SAAS módban, web 2.0, nem lenne-e végre ideje felülvizsgálni az éves karbantartás szemléletmódját, az egyszerűség, a gördülékenység és a gyorsaság érdekében , és hogy relevánsabb módon közelebb kerüljünk a munkavállalók igényeihez azáltal, hogy túllépünk az éves személyes találkozó keretein?
Tehát pontosan mi a helyzet az alkalmazottak igényeivel? Legalább két típust vehetünk figyelembe, amelyek motivációjuk és elkötelezettségük szempontjából nem a legkevésbé fontosak: az elismerés igényei, valamint a perspektívák és előrejelzések tekintetében a "biztonság" és a tisztázás igényei.
Ebből a szempontból a karbantartás önmagában és minden elméletben minden bizonnyal a legjobb esetben is kielégíti ezeket az igényeket, bár bármilyen módon korlátozott. Miért korlátozott? Kezdjük jól, mert a visszacsatolás és ezért az elismerés (akár pozitív, akár kevésbé) csak egy nézőpontból és felfogásból származik, a vezetőé. Mi több, mivel az éves interjú egy értékelést foglal magában és formalizál, valójában egy emberi ítéleten alapuló eszmecserét foglal magában, és ezáltal minden lehetséges szubjektivitást kivált. Az "értékelés" szintén a latin "Valor" -ból, az értékből származik, más szóval ez egy együttműködő "értékének meghatározásáról", az ő hozzájárulásáról, eredményeinek eléréséről stb. Ha pusztán analógia alapján figyelembe vesszük azt az értékek sokaságát, amelyeket a potenciális vásárlók adhatnak egy terméknek vagy szolgáltatásnak, könnyen elképzelhetjük, hogy közös intézkedések nélkül milyen nehéz objektív és közös értéket meghatározni mindkét oldalon. emberi nyilvántartás, mi több, ha azt is kifejezetten egy olyan esemény alkalmával „koncentrálják”, amelynek gyakorisága és formalizálása éves.
Végezetül, az egyéni szempontok és előrejelzések biztonságával és tisztázásával kapcsolatos igényeket illetően, az egyre bizonytalanabb környezet által egyre nagyobb mértékben érintett projektek és hozzájárulások összefüggésében, amelyek továbbra is elégedettek a „válaszokkal”, további szempontok és az éves „átkeretezés”?
Manapság a papírformákon és az 1.0 módú számítógépesítésen túl rendelkezésre álló eszközök más megközelítéseket is lehetővé tesznek, mind az éves interjú módozatainak, folyamatának alapos átgondolásának gondolatában, mind pedig a vezetői gyakorlatok fokozatosabb adaptálásában. meglévő keretrendszer. Mi lenne tehát, ha új megközelítésekkel kísérleteznénk, hogy az értékelést objektívebbé tegyük együttműködő és megosztott módon? Arra törekedve, hogy folyamatosan fejlessze alkalmazottai visszajelzéseit és támogatását a változásokra és a változásokra adott válaszként "idővel"? A menedzsment, a működés, az interakciók és a formalizálás módjának lineárisabb, szabályosabb, beszélgető, iteratív módban történő elfogadásával? Mindezek az elemek garantálják a jobb interperszonális kapcsolatokat, a megnövekedett bizalom kialakulását, a motiváció és az elkötelezettség érzését.
