Egyes menedzserek úgy gondolják, hogy csapataik bónuszok vagy előléptetések formájában várják az elismerést, a munkavállalók pedig az elismerés egyszerűbb és mindennapi jeleit várják el: a bizalom jelét, amelyet nem szabad figyelmen kívül hagyni, figyelembe kell venni, visszajelzést kell kapni. Konstruktív visszajelzés… tudták, vezetők, hogy kevés és olcsón elég gyakran elegendő ahhoz, hogy elvárt elismerést nyújtsanak és fenntartsák a munkavállalók motivációját!
A BPI felmérése szerint a munkahelyi elismerés az első prioritás a francia munkavállalók 59% -ának elvárásaiban; és egy friss Ipsos -felmérés szerint a francia emberek első demotiváló tényezője a munkahelyi "elismerés hiánya", a "túl alacsony díjazás" és a "vezetői gyakorlat" előtt (Ipsos -felmérés).
Az elismerés hiányát a stresszorok és a pszicho-szociális kockázatok között azonosítják, és az Emberi Erőforrások Igazgatói és Menedzserei Országos Szövetsége (ANDRH) tagjainak 82% -a szerint "A munkahelyi elismerés valódi politikájának kidolgozása" fegyver a stressz ellen (Les Echos). Ezért az üzleti életben az egyének kulcsfontosságú pontjával van dolgunk.
Pedig az elismerés hiányzik, ha hinni akarunk a tanulmányoknak: a munkavállalók jó része úgy találja, hogy nincs megérdemelt elismerése a DRH E&P hálózat (vállalat és személy) felmérése szerint
Tehát van félreértés mindkét oldalon?
Honnan ered ez a félreértés a menedzser és a vezetők között, és hogyan lehet kikerülni belőle? Ha az elismerés elfogadása vagy megadása érzés - és ezért részben szubjektív -, akkor itt van néhány objektívebb lehetőség a gondolkodásra:
1. Önismeret, mások tudatosítása
Ennek a félreértésnek az oka kétségtelenül az első probléma Visszacsatolás és D ' társadalmi intelligencia .
Visszajelzés először a menedzsernek: tisztában van -e az elismeréssel, amelyet ad vagy nem ad? Tisztában van -e kommunikációjával, a felismerés jeleinek gyakoriságával és egyértelműségével? Csak mérhető?
A napi célokért folyó verseny hevében a menedzserek nem mindig vannak tisztában csapataik elvárásaival, sem azzal, ahogyan ezekkel a csapatokkal kommunikálnak. Lehet, hogy hiányzik belőlük a csapat által küldött visszajelzés is.
itt empátia kulcsnak bizonyul érezni az elvárásokat és a megért . A figyelmes menedzser könnyebben észleli a csalódásokat és a csalódott reményeket, és képes reagálni rájuk az érintettekkel való kommunikációval.
Példa :
két ajtó között bejelented a projektmenedzserednek, hogy a Lambda projektet a csapat egy személyére bízza. Ez a stratégiai projekt, hetek óta gyöngyszemként beszél róla, a projektmenedzsere türelmetlenül várta, és rosszul veszi, hogy másra bízza, mint ő (mivel ő messze a legilletékesebb csapat). Ha néhány percig elidőz, hogy beszélgessen vele, akkor kérdések formájában elmondja csalódottságát, vagy egy 3 méter hosszú enyém, és válaszolhat rájuk. Ehelyett haladéktalanul elmegy, és a projektmenedzsere azon töprengehet, hogy nem ismeri fel.
Gyakori eset az üzleti életben:
külső személyt olyan pozícióba toboroznak, amelyet egy belső személy egy ideje keres. Ez a személy nemcsak csalódott ebben a lezárt látóhatárban, hanem azon is csodálkozik, hogy milyen értéket képvisel a társaságban: a munkája megfelel a feladatnak? Vagy ha igen, akkor a vezetőség miért nem ismerte fel? Párbeszédre van szükség ahhoz, hogy tisztázzuk egyesek elvárásait és mások döntéseit, és oda helyezzük az elismerést, ahol szükséges és indokolt.
A menedzser figyelmen kívül hagyhatja egyes viselkedéseinek (pusztító) hatását a munkatársak elismerésének érzésére.
Példa :
egy fejlesztési menedzser vállalta magára a csapata tagja által végzett minden minőségi munkát. Összegyűjtötte a végső fájlt, felvette saját nevét a borítólapra, és elküldte a menedzsmentnek, mintha saját munkája lenne. A találkozókon csak első személyben beszélt róla, mintha nem lenne csapata! Ennek a rendezőnek mohó egója volt, és kétségtelenül öntudatlanul nagy igazságtalanságérzetet keltett munkatársában.
2. Hibás hiedelmek
A félreértések másik forrása a téves hiedelmeket a menedzsertől kb a várt felismerési jelek jellege és mennyisége. Sok vezető számára az elvárt elismerés az szükségszerűen pénzügyi , bónusz vagy emelés formájában előbb vagy utóbb. E hit mögött a félelem a kemény alkudozástól :
"Ha a vállalatok nem pénzbeli elismerést - szóbeli vagy írásbeli elismerést, munkacsoportban való részvételi javaslatot, érettségi vagy csapat díjátadó ünnepséget - gyakorolnak, attól tartanak, hogy az alkalmazottak pénzügyi ellentételezést kérnek" - mondja Christophe Laval, tanácsadó és szerző. Az elismerés támogatása a munkahelyen .
Sok HRD esetében az alábbi alapok elsajátítása már megoldja a probléma egy részét:
"A piachoz igazodó és belsőleg tisztességes fizetések, képzettségfejlesztéssel támogatott készségfejlesztés, folyékony belső promóciós rendszer" (forrás: Les Echos)
A valóságban milyen elismerés számít az alkalmazottaknak? Valóban a növekedés ? Bónusz? Vagy néhány gratulálok hangosan és egyértelműen ? A megbízható márka kényes projektre bízva? Lenni hallgat , megértette ? Lásd, hogy az ötleteket vannak átkerül a hierarchiába szűrés nélkül? Látni, hogy elismerik munkáját és nem azt, hogy más kisajátítja? Egy egyszerű e -mail bravo és köszönöm én?
A nem pénzügyi várakozásokban közös a jel. "Adj egy jelet" úgy tűnik, a dolgozó azt mondja, "annak a jele, hogy látta az általam elvégzett munkát, és hogy együttműködő vagyok, aki számít" .
Emlékszem egy vezérigazgatóra, aki ért hozzá, hogy a forgatáson mindenkit üdvözöl, és keresztnevén szólítja. Néha azt is tudta, hogyan kell egy bátorító szót mondani egy folyamatban lévő projektről. A projektvezető nem hitte el! A passzusa mindig sok jót tett mindenki hálaérzetének.
A megfelelő jelek megadásához, a felfedezés útjához: aktív hallgatás és újrafogalmazás . A menedzser, aki használja, megengedi a munkatársának fejezze ki kérését , ami önmagában már az elismerés jele. Ezután neki kell választania, hogy mit válaszol, és talán tudja, hogyan kell nemet mondani, és ha szükséges, határokat szab. Például: túlzott emelés iránti kérelem esetén.
Íme néhány példa a gyakorlati inspirációra vagy tippekre:
Pierre értékesítési csapatot vezet, és különleges módon ismeri fel értékesítői munkáját. Nagy asztalon vannak felsorolva a folyamatban lévő pályázati felhívások és ajánlatok; amikor elnyer egy költségvetést, az azt elnyerő értékesítő hivatalosan a csapat vagy a plenáris ülés összes csapata előtt megy, hogy a táblán a megfelelő sorban "nyert" -et jelölő kört jelöljön. Senki nem jelöli meg a másik körét, és a gesztus nyilvánosan történik - egyesek még lenyűgözve vannak, hogy így megtisztelnek. Számít a büszkeség és a közös öröm!
Egy másik példa :
Ismertem egy technikai csapatot, amely nem érezte magát elismertnek. Ebben a kis struktúrában távol tartotta magát a döntésektől és még a társaság életével kapcsolatos információktól is. Ennek a csapatnak több tagja úgy érezte magát, mint egy szekrényben. Nagyon hiányzott az elismerésük, és elvesztették motivációjukat.
3. Félelmek és szörnyek
A téves hiedelmek mellett, amelyek félreértést keltenek csapatuk elvárásaival kapcsolatban, egyes félelmek lelassítják a menedzsereket az elismerésre való törekvésükben . A félelmek ismét hamis meggyőződéseken alapulnak.
Félelem és tévhit 1: A babérok elaltatnak
Fordítás: ha azt mondom a kollégámnak, hogy jó munkát végzett, akkor pihenni és kevésbé jól fog dolgozni.
Az elismerésnek ez a felfogása a miénk része teljesítmény paradigma , amelyek közül néhányan azon tűnődnek, hogy összeegyeztethető-e a munkahelyi jó közérzettel (vö. az Európai Coaching Szövetség tavaly januári kollokviuma, "Hogyan lehet összeegyeztetni a teljesítményt és a jólétet a munkahelyen?"). Mindig többet kellene tennünk, nos, nagyon jól, de … milyen módon adná a siker tisztelgése szükségszerűen az ötletet annak, aki elérte, kevesebbet tegyen?
2. tévhit: Ha köszönöm, akkor emelés / előléptetés kérnek tőlem
Ezt a hitet fentebb tárgyaltuk.
Egy nap egy menedzser azt javasolta a másiknak, hogy hivatalosan köszönje meg csapatainak a néhány hónap alatt végzett jó munkát. A második menedzser azt válaszolta: "nem vagy őrült, azt fogják használni, hogy pénzt kérjenek!"
Még ha ez igaz is, hogyan akadályoz meg abban, hogy megköszönje nekik?
Félelem és tévhit n ° 3: Aki köszönetet mond, elveszti arcát
Néhány menedzser félelem -azok elveszítik vezetői testtartásukat ha vállalkoznak arra, hogy valóban felismerjék munkatársaik tehetségét? Vagy mitől fél, hogy elveszíti, menedzser, amikor gratulál a csapat munkájának? Csökkenni fog a saját értéke? Ismeri ezt a népszerű kifejezést, ennek bizonyítéka kell, hogy legyen a köszönet költségeivel kapcsolatban: "Kitépné a száját, hogy köszönetet mondjon?"
Összefoglalva: Jó reggelt minden reggel, tartsa távol az orvost a lemondástól!
Egy későbbi cikkben látni fogjuk, mi történik azzal a menedzserrel, aki tisztában van csapata elismerési igényeivel, és szeretne megfelelni ezeknek. Még néhány kihívást le kell küzdenie.
Szerző - Karine AUBRY -
Okleveles edző
Az AEC -EMCC - European Coaching Association tagja
A francia edzőiskolában tanult. Legyen edző, miután 15 éves tapasztalattal rendelkezik tanácsadásban, projektmenedzsmentben és informatikai, kommunikációs és marketing csapatokban. A vezetők és vezetők támogatása, különösen az interperszonális készségeik, a vezetésük, a testtartásuk és az interperszonális készségeik tekintetében.
Blogja: L'Oeil du Kolibri
Szakmai weboldala: http://www.kolibricoaching.fr
Könyve: Próbáld újra! Leküzdeni a kapcsolati csapdákat a munkahelyen
